16.在彼得杜拉克與彼得聖吉倡導的學習型組織，下列哪一項不是他們的具體做法？
(A)共同願景
(B)改變習慣做法
(C)自我超越
(D)團隊學習。

（五）系統思考(System Thinking)：

系統思考是指在面對複雜問題或事件時，應對問題或事件作整體考量，擺脫思考的隱蔽，摒除片段的思考，觀照整體，看到事件背後的結構、因素，及其間的互動關係，進而尋求一種平衡。系統思考是學習型組織的軸心，它可協助組織瞭解並因應外在渾沌的環境，將組織導向為一個有學習能力的組織。

（一）自我超越(Personal Mastery)：

自我超越是指要擴展個人的能力，是學習型組織的精神基礎。能自我超越的人，要有積極的心態，要有追求突破、邁向卓越的想法，不以當前的成就或績效為滿足，能實現自己內心深處最想實現的願望，他們全心投入，不斷創造和超越，是一個真正的終身學習者。

（四）團隊學習(Team Learning)：

「團隊學習」是指團體成員共同與相互的學習，透過深度匯談與討論，使全體成員均進入學習狀態，真正一起思考交流，集合團體的智慧，進行整體搭配的行動，往組織目標邁進。

（二）改善心智模式(Improving Mental Models)：

心智模式是深植於我們心靈的各種圖象、假設和故事，決定了我們對世界的看法，成為一種長期根深蒂固的信念假設。改善心智模式需從發現個人的內在思維著手，隨時審視自己的思維，避免過度推論造成偏見；改變既定的思考模式，進行反思及探索，開放心胸，尊重參與，接納異議。

（三）建立共同願景(Building Shared Vision)：

共同願景就是組織成員所共同持有的意義或景象，它會創造出成員一體的感覺。「建立共同願景」強調由下而上，必須由成員共同策訂，使成員的個人價值觀及其對於組織的關切與期望有表達的機會，透過彼此的互動與參與，逐層凝聚共識，使願景既是組織的目標，也是每個成員的願望。大家必定會發自內心為共同願景努力與奉獻。

學校成為學習型組織的策略

   學 校要經由組織學習的推動，達成永續生存發展的目標（針對學校內部改善為主）。筆者綜合各學者的看法，歸納出以下幾項學校成為學習型組織的策略（張明輝，2000；陳文彥，2001；蘇明燦，2001；蔡佩娟，2004；吳三靈，2004）：

（一）建立組織學習的觀念及推動共識：推動組織學習需掌握由上而下全員 參與的原則，建立正確的學習觀念，凝聚組織成員的共識與承諾。學校首長必須主動表現對學習的重視，肯定學習的價值，讓成員了解組織學習代表組織型態的變 革，不僅止於知識或技能的獲取與補充，而是從觀念、工作流程、制度、決策等方面徹底改變，組織由傳統轉變為靈活、局部片面導向系統思考，是工作方式的全面 性改變。

（二）診斷組織學習的障礙：設計「組織學習自我診斷量表」， 逐項檢視組織目前的狀況；或透過集體匯談、深度訪談等方式，找出組織學習的障礙所在，予以改進。

（三）建構學校共同願景：規劃辦理「共同願景」研討課程， 透過對話討論，激發組織成員的熱誠，利用正式或非正式的溝通機會，分享個人願景，了解組織的迫切需求，塑造團體願景圖像，建立共識與承諾，凝聚學校願景的 焦點與能量。

（四）營造良好的學習型學校環境：包含物理環境，如軟硬體設備，校園學習空間的規劃；心理環 境，如提供學習的支持性環境、暢通溝通討論的管道，建立回饋機制等。

（五）培育學習型領導人才，建立新的領導力：領導者必須跳脫傳統的領導觀念，因此學校行政主管需率先領導 學習，具備自我改造的能力，以身作則，並擔任催化者的角色，營造集體學習的氣氛與意識。

（六）訂定學校組織學習計劃：指進修計畫制度化，對於學習的課程、時數、地點、方式、人員及進 度等均能經由專業人員的妥善規畫安排； 另一方面則指進修活動制度化，能契合成員的內外在學習需求，並根據事前規畫好的進修計畫確實徹底 實施。

（七）建立學校學習社群團隊：健 全學校學習系統，增進組織成員專業成長的管道，可以學校為單位成立組織學習推行委員會，進行任務編組，培育種子教師，組成行動學習小組，將 學習活擴展至每位老師，必要時可進行校際聯盟，增加交流分享的機會。

（八）實踐學習型組織的五項修 練：包括鼓勵成員自我超越，實現心靈深處熱切的盼望；改善心智模式，用新眼睛看世界；建立共同願景，打造組織生命共同體；團體學習，激發團體 智慧及培養系統思考能力，成就見樹又見林的藝術。

（九）       進行 單環學習、雙環學習、再學習與標竿學習的靈活運用：阿吉利斯（Argyris） 及熊恩（schon）提出組織學習有三 個層次：單環學習、雙環學習及再學習。單環學習強調在既定的組織目標、政策、規範下學習，檢視組織整體環境，以符合組織內部的規範與標準，是一種 組織內部適應的過程；雙環學習涉及重新修正組織目標、政策、規範與組織意圖的關係，涉及了組織對 外部環境的適應；再學習指組織成員從過去的學習經驗中得到失敗的教訓後，尋找正確的學習方式進入第三層次的再學習；標竿學習則是先判斷需改善的地方→建立 有效學習團隊→分析現在的狀況→向良好的典範學習→找出新的解決辦法。組織需視情境之不同靈活運用各種不同的學習方法。

（十）發展學校特色：發展學校特色可激發學校教育同仁的創意，強化學校同仁對學校 的承諾。發展學校特色的過程，應透過溝通討論→選擇並確定發展的項目→掌握發展的效標，強調獨 特、優質、公平、效能及教育目標→構思發展的方案。此一過程需發揮系統思考的能力，統觀學校教育 環境與活動的每一層面，切勿自我設限而窄化了學校特色的範圍和內涵。如：本位課程的設計、社團活 動的設立…等，學校特色代表獨特的學校文化，可塑造學校自我的形象，強化學校的競爭力。

（十一）                建立知識管理機制：知識管理經常被定義為創造、儲存與運用知識以促進組織績效的過程，也是組織學習的利器，知識的儲 存，有助於保存組織的共同歷史記憶、及工作資訊與技巧的傳承，也可促使人們的內隱知識外顯化的過 程，以在組織中有效的運用知識的效能。

（十 二）              加強與社區及學生家長的互動：社區是學校環境的外在系統，社區人士及學生家長對學校有很大的影響 力。社區資源是學校學習與教學資源很重要的一部分，學校意識社區的學習中心之一，因此健全家長會的功能，引進社區專業人士，善用社區資源，對學習型學校的 發展具有相當大的幫助。

（十三）                執行成效之評量與改進：學習型學校的建立需加強行動中「反思」的能力，學習型組織是「持 續」學習與轉型的組織，而不是「完成」學習與轉型的組織，所以要隨時檢視組織內部及外部現實狀況，對相關方案提出修正，以符合組織的需求。

         由於學校情境與其他組織不同，要進行理論移植的同時，需要經過轉 型與內化，因此審慎評估學校內外部之影響變數，再據以擬定執行策略，並不斷檢視修正，應該是個比較好的做法。