64依據庫民及渥利(T. G. Cummings & C G. Worley)兩位學者的看法，「組織發展」 源於五項成長背景，下列何者係最早產生影響的背景因素？
(A)實驗訓練法；
(B)調查研究回饋法；
(C)實作研究和參與管理；
(D)策略性變革。

(五)「策略性變革」( Strategic Change ) :
1.「策略性變革」是「最晚」對「組織發展」之「演進過程產生影響」的。
2. 當「組織」及其「技術」、「政治」與「社會環境」變得愈來愈「複雜」，而且愈加「不確定」時，「組織變革」的「範圍」及「錯綜複雜」的「情形」亦隨之「擴大」。
3.「策略性變革」涉及到「組織策略」、「結構」、「文化」與「開始系統」之「設置」，其「干預技術」包括了「改善組織」與「環境」之「關係」，以及「技術」、「政治」與「文化系統」之「契合度」所作的「努力」。
4. 「最早」採用「策略性變革」的「人」，是貝克哈德 ( Beckhard ) 運用在「開放系統」的「規劃」，他指出「組織」的「環境」及其「策略」能夠被「描述」及「分析」，透過「組織」的「核心任務」，對「環境」的「需求」與 「組織回應方式」兩者之間的「差距」可以「縮小」，其「績效」就能「改善」。

 

(三)「參與式管理」: 李文 ( Likert，1967 ) 構想出一種他認為「最具效能」的「參與式管理組織」，他稱為「第四系統」( System 4 )
1.「System 1 」→ 「剝削 - 權威」( Exploitive - Authoritative )： 「管理者」對「下屬」既「不信任」，也「不敢重用」，因此「很少」讓他們「參與決策」，有關「組織重大決策」都是由「高層主管決定」。
2.「System 2 」→ 「仁慈 - 權威」( Benevolent - Authoritative )： 「管理者」對於「下屬」存在有「某種程度」之「信任」，就像「主人相信僕人」一樣。「主要」的「決策」及「組織目標設定」，仍然「掌握」在「高層手上」。
3.「System 3 」→ 「諮商」( Consultative )： 「管理」增加了與「員工」的「互動」與「溝通」及「決策制定」，雖然「員工」成為「管理者」的「諮商對象」，但「重要」的「決策」還是在「高層身上」。
4.「System 4」 → 「參與」( Participative Group )： 「管理者」對「下屬」抱有「完全」的「信心」和「信任」。「決策功能」乃「廣泛」地「分布」於「組織各階層」，不過「保持」有「良好」的「整合」。 

依據庫民及渥利 ( T. G. Cummings & C G. Worley ) 兩位學者的看法，「組織發展」源於五項成長背景，下列何者係最早產生影響的背景因素？
(A) 實驗訓練法
(B) 調查研究回饋法
(C) 實作研究和參與管理
(D) 策略性變革

~解析 :
 一、「組職發展」的「五大背景」 ( 庫民及渥利 Cummings and Worley， 2001 ) : 「組織發展」有「五個主要」的「背景」 :
(一) 第一個背景為 「1940年代後半期」美國「國家訓練實驗室」 ( National Training Laboratories，NTL ) 的「萌芽」而產生了「一連串」的「實驗室訓練法」；
(二) 第二則是「行為科學家」在「調查研究」與「回饋」方面「早期」的「研究」，而「社會科學家」從事「行動研究」( 實作研究 ， action research ) 的貢獻；
(三) 第三則是參與式管理；
(四) 第四個背景則是強調「生產力」( productivity ) 和「工作生活品質」( quality of working life ) 的「研究」；
(五) 第五個背景則是重視「策略性」的「變革」與「組織」的「轉型」。 

(四) 「生產力」與「工作生活品質」的「研究」( Productivity and Quality-of-Work-Life，QWL ) :
1. 改善「生產力」與「工作生活品質」 ( QWL ) 之「方案」，其「最早起源」於「1950年代」的「歐洲」。
2. 這個方法是Trist與其同事所進行的研究，其對「組織」的「技術層面」與「人性層面」，以及「兩者之間」如何「互動」加以「檢視」。
3. ( QWL )於「1960年代」傳入「美國」，隨著其發展，( QWL ) 逐漸「運用」於「個別」的「工作擴展」及「團體」的「工作型態」，以及會「影響員工生產力」 及「滿足感」等「工作場所」的「其他特色」，如 :
(1)「獎酬系統」；
(2)「工作流程」；
(3)「管理風格」；
(4)「工作環境」。 

二、以下茲就「組職發展」的「五大背景」內涵詳述之 :
(一)「實驗室訓練」( Laboratory Training ) :
1.「實驗室訓練」又稱作「T-Group訓練」，是指由「小團體」( 6~8人 ) 集合起來「討論」，從這個「討論」中，「最重要」且「唯一」的「學習資訊來源」就是「團體成員彼此之間」的「互動行為」。
2.「參與者」從「其他人」對「自己行為」的「看法」中得到「回饋」，並可作為「個人識見」和「發展」的「來源」；「參與者」也可「同時學習」到「團體行為」及「團體間」的「關係」。
3. 歷史沿革：
(1) 1946年，李文 ( Lewin ) 與 MIT「群體動態研究中心」的同僚共同成立。當時的背景是李文 ( Lewin ) 受邀協助從事「社區領導人訓練」的「研究」。從這一次的「T-Group 訓練」，研究者可以得到「兩項結論」： Ⅰ.「團體互動」所「產生」的「回饋」是「極富價值」的「學習經驗」； Ⅱ.「團隊建立」( group building ) 的「過程」能夠將「學習」的「經驗」轉移到「各自工作場合」( back-home )。
(2) 1950年， 「實驗室訓練」試行「新的訓練方式」，參加者「早上」被施以「T-Group 訓練」，而「下午」則施以「認知技巧團體」( Cognitive-Skill Group，或 A-Group ) 訓練。但此次的實驗並未成功，不過在1950年代「實驗室訓練」湧現「三股潮流」： Ⅰ.「地區性實驗性」的「出現」； Ⅱ. 從「以往」只在「夏季期間」舉行「擴展」成為「整年度」的「活動」； Ⅲ.「T-Group」 開始「擴大實施」於「工商業界」。
(3) 隨著在「工商業界」的「廣泛運用」，「組織發展」一詞才漸漸傳播開來。而 ( T-Group ) 就漸漸演變成大家熟知的「團隊建立」( team building ) 的「技術」。

(二)調查回饋與行動研究 ( 實作研究 )
1.「調查回饋」是李文 ( Likert ) 於「1946年」成立了「調查研究中心」，李文 ( Lewin ) 於 MIT成立了「群體動態研究中心」開始 :
(1) 「調查回饋」的「方法」就是先藉由「問卷調查」的「資料蒐集」了解「組織員工」對於「各種因素」的「知覺」，尤其是「組織」中的「管理方面」，接著以「摘要」並且「有系統」的「方式」將「問卷結果」回報給「參與問卷者」。
(2) 所謂「有系統」，是指「回饋」是「有階段的」，開始於「組織」中的「高層團隊」，之後再循著「組織」的「正式層級」向下「傳遞」於「功能單位」或「團隊」之中。
2.而至於「行動研究」( 實作研究 ) 早期主要是李文 ( Lewin ) 與其學生在Harwood製造公司，並與Coach及傅蘭琪 ( French ) 對克服「變革障礙」的「古典研究」。 

次序依序為：實驗訓練法、行動研究(調查研究回饋法)、實作研究和參與管理、工作生活品質、策略性變革