申論題

標竿學習 定義 組織為了要提升績效會針對某個領域內最佳最好的組織以他為學習的對象來持續的學習，學習的內容包誇組織流程、人員精簡、運作流程等。 克服的困境 1.      一定要高階主管支持 2.      要慎選最佳的學習對象 3.      人員的配合 4.      組織文化的適應 5.      會出現不合作的意識 6.      是否有經過討論以及理性的分析 缺點 1.      向他人學習最佳最好的組織有時過於理想化。 2.      人員抗拒組織的變化 3.      工作多元在蒐集上耗時 4.      適用的問題

（一）標竿學習的意涵 標竿學習是一種過程，藉由一個組織不斷對另一個組織的流程進行測量與比較，讓組織從比較中獲得認同，並得到協助執行改善方案的資訊。其本身是一種過程，並不只有績效的測量，且其獲取資料的來源在於從組織外部透過學習而來，以改善組織本身為目的，並不限於評估而已。 （二）運用標竿學習必須面對的困境 1.最佳實務典範過於理想，難以達成：標竿學習將重點鎖定在標竿上，往往將「最佳實務典範」過於理想化，導致環境或組織類型等方面的認定困難，換言之，他人的成功經驗未必就完全適合自己。如民營化的成功典型──英國，其成功經驗未必就能適用於拉美或非洲等國家。 2.成果無法量化、資料蒐集困難：標竿學習強調「學習」在其間的作用，即便模仿也在允許之列，但並不是所有訊息都可藉由學習來獲取，尤其是關鍵性的資訊，如此將使成果無法量化。再加上資料蒐集也有其瓶頸，更會造成評估與衡量上的困難。 3.組織工作的多元，造成時間與成本的浪費：因為組織的工作相當多元，若在找尋與認定最佳運作實務的過程中選錯標竿對象，其所蒐集的資訊對組織而言就沒有意義，還浪費了蒐集資料所花費的時間與代價。 4.學習觀點難以評斷：標竿學習是對各行業的頂尖團體或組織學習的一種選擇，公經理人要以何種標準選擇標竿，使其能在標竿學習過程中發揮最大效用，對公經理人的智慧是一大考驗。

標竿學習(Benchmarking)係透過尋求最佳作業典範並將其作為學習對象的方式，找出並填補組織本身與最佳作業典範在績效之間的差距，並汲取對方的優點，使企業能夠藉此過程有效的提昇營運績效。