申論題

(一)核心價值-全面品質觀/流程觀/學習觀 (二)標竿學習的優點 1.形塑組織文化，驅動競爭力與學習力 2.促使團隊建立，取得績效評估得共識 3.刺激另類思考，以尋求最佳實務典範 4.建立績效成果，作為預算與資源分配的依據 5.引導組織改善，創造符合顧客滿意的價值 (三)標竿學習的缺點 1.最佳實務過於理想難以達成 2.成果無法量化、資料蒐集困難 3.組織工作多元化，浪費時間跟成本 4.學習觀點評斷困難

標竿學習即謂一個組織藉由不斷對另一個組織的流程進行測量與比較，使其從比較中獲得認同，並得到協助執行改善方案的資訊。其本身是一種過程，並不只有績效的測量，且其獲取資料的來源在於從組織外部透過學習而來，以改善組織本身為目的，並不限於評估。以下茲分述其核心價值與優缺點。 （一）標竿學習的核心價值 1.全面品質觀：其論點源於全面品質管理概念中對品質的重視。政府再造於運用標竿學習時，應以「達成顧客全面性的滿意」為目標，配合流程觀與學習觀，使其運作得以逐漸改善。 2.流程觀：這個觀點擁有雙重的意義： （1）以標竿對象的營運流程為學習對象，不以產業別或部門別為限。 （2）同時注重自身運作流程及標竿學習的管理。 在政府再造時，只要值得借鑑者，不論國內外、產業別或部門別，均可做為參考、學習的對象，並視自身的狀況予以調整、改良，避免自我設限及逾淮為枳等弊病。 3.學習觀：除向外人學習其長處外，亦需不斷地自我突破，以提高自身服務的能力與素質。 （二）標竿學習的優點 1.型塑組織文化，驅動競爭力與學習力：標竿學習的優勢在於從事學習的過程中，即便無法改善目標，仍具有相當價值，可藉由模仿、超越最佳實務典範，促使組織追求更卓越的表現，進而驅動競爭力、學習力、榮譽感、認同感等，以型塑卓越的組織文化與行為。 2.促使團隊建立，取得績效評估的共識：標竿學習所有重點皆建立在「顧客」，為提升顧客滿意度，促使團隊的形成並增進團隊合作，且鼓勵組織關心顧客、服務的優先順序，藉以對績效評估產生共識。 3.刺激另類思考，以尋求最佳實務典範：即使已凌駕於競爭對手之上，標竿學習可藉由不同面向的思考，不斷改進與學習，以求自我超越，並跨越學理上的侷限，持續尋求最佳實務的恆心，以改善心智模式。 4.建立績效成果，作為預算與資源分配的依據：標竿學習所建立的績效報告，強調組織服務次序與責任，有助於將管理聚焦於課責之上，作為預算抉擇與資源分配的依據。 5.引導組織改善，創造符合顧客滿意的價值：為避免組織因「夠好」或「已是極限」之現狀為滿足而不求上進，標竿學習須不斷成長與進步，藉以引導組織改善，並評估品質與價值，進而創造更具符合顧客滿意的價值。 （三）標竿學習的限制 1.最佳實務典範過於理想難以達成：標竿學習所有重點都鎖定在標竿身上，但「最佳實務規範」過於理想化，不同國家的環境或組織類型導致認定困難，且管理者往往預定難以達成的學習目標，造成誤用標竿學習。 2.成果無法量化，資料蒐集困難：標竿學習強調「學習」，模仿或剽竊等形式均會被接納、效法，但部分資料無法經由學習而獲得，使得成果無法量化，加上資料蒐集所面臨的瓶頸，造成評估與衡量上的困難。 3.組織工作多元化，浪費時間與成本：因組織工作多元化，在持續尋找與認定最佳運作實務過程中，若選錯標竿對象，所得到的資料與報告，對組織來說不僅毫無意義，且浪費時間與其他成本。 4.學習觀點評斷困難：標竿學習僅是公開向各行業翹楚公司或組織學習的一種選擇，公經理人憑藉何種指標去選定標竿，使其與革新策略配合無間，又符合組織需要與文化，對其創造力而言，將是一大考驗。

前言-標竿學習意涵
(一)標竿學習的核心價值
全面品質觀
流程觀
學習觀
(二)標竿學習優點(學生競標需改作文)
促進組織間的學習
提高生產力和績效
維持競爭力
滿足顧客需求(全面品質觀)
促進組織持續改進
改變工作流程
改變組織文化
(三)標竿學習限制(高人合組文學)
需要高層領導者支持
了解人性因素(BOHICA 抗拒變革)
缺乏合作意識
成為政治組成分子之工具
組織文化配合之問題(層級節制vs團合作開放參與)
慎選最佳實務對象
結語-結合其他公共管理技術