申論題

口訣 問題標準權重發展 分析選擇執行評估

確認問題

/首先管理者要確定真正問題所在 可利用5W(when/where/ho/why/who)來找出真正的問題

如 中華電信正思考如何獲得更多的電信用戶數 

衡量決策標準

/每個問題都有各自的衡量標準

如 中華電信決定數個行動優惠方案 來吸引新用戶

能衡量這些方案的準則有 (1)價格優惠程度 (2) 方案內容優惠程度 (3)附贈服務多寡

決定準則權重

/每個衡量標準各自有不同輕重排序 將重要的衡量標準賦予較大加權配分 相對不重要的給予較低加權配分

如 中華電信經分析 依照每個衡量標準的重要性排序給予這三個標準

分別為 (1)價格優惠程度 10分 (2) 方案內容優惠程度 7分 (3)附贈服務多寡 5分 的權重分數

發展解決方案

/發展出數個可以解決問題的方案以供挑選評估

如 中華電信設計甲乙丙三個優惠方案來比較

分析解決方案

/將每個方案每項衡量標準的分數經加權總分計算得出每個方案的分數

如 將甲乙丙三個方案經過加權總分計算後 分別得出甲方案48分 乙方案42分 丙方案 36分

選擇解決方案

/選擇加權總分數最高的方案為欲執行的方案

如 中華電信選擇分數最高的甲方案

執行解決方案

/執行挑選出來的方案

如 中華電信執行甲方案

評估執行成效

/待方案有一定果後 回頭檢視其成效是否確實解決當初的問題 若無 則需從第一步驟問題確認重新開始

如 在執行甲方案後 中華電信利用績效評估來衡量此方案是否有讓公司獲得更多的電信用戶數

高階主管所作決策通常為非程式化決策 需要有危機處理 例外處理的能力

低階主管所作決策為程式化決策 即例行性操作問題

有效決策程序的內涵： 步驟一：確認問題 決策的過程始於問題的存在，問題是指促使達成的目標變得困難的因子。 步驟二：確認決策的標準 管理者一旦找到問題所在，下一步即是確認決策的標準，管理者必須決定哪些因素對於決策是重要的或有關的。 步驟三：決定標準的權重 若各個決策標準的重要性不同，則決策者必須決定其相對的權重。 步驟四：發展解決方案 要求決策者列出解決問題的各種可行方案，這是最仰賴決策者發揮想像力的階段。 步驟五：分析解決方案 找出決策方案後，決策者應該審慎分析每一個可能的方案。 步驟六：選擇解決方案 從每一個可能的方案選出最佳的解決方案。 步驟七：執行解決方案 將決策付諸行動，包括將方案有關的訊息傳給相關的人，並獲得他們的認同與承諾，福澤執行的人如果能參與決策的過程，將會比僅被告知如何執行，有更多的參與感、認同感，也會較努力執行方案。 步驟八：評估決策效能 檢視決策的結果是否有解決問題。

高階管理者的決策通常是非例行性決策，處理非結構性問題，需要在資訊模糊的情況下做出判斷，處理時間通常較長。 低階管理者的決策通常是例行性決策，處理結構性問題，決策環境資訊較清楚，有依循的程序及規則，處理時間較短。

(一)決策是指針對組織所面對的特定問題研究並發展各式解決方案，從眾多方案中以特定準則選取最佳或最滿意的方案來執行的過程。有效決策有賴於以下之程序：

1. 確認問題： 確認組織所面對問題，解決理想與現實之間的差異。

2. 建立準則： 制定解決問題所需考慮的所有標準，將其化為明確的指標。

3. 權重： 針對各式標準視其對於解決問題的重要性給予相對應的權重。

4. 發展方案：針對問題發展各種不同的解決方案。

5. 分析方案：利用權重後之準則以分析各方案之優劣，解決問題的能力。

6. 選擇方案：透過特定的決策方式選擇分析結果中最合適的方案。

7. 執行：確實地執行方案，有效執行有賴於管理功能的活用。

8. 評估：評估結果是否滿意，若沒有確實解決問題則探得原因，作為在規劃之基礎。

(二)高階主管與低階主管所作決策性質之差異：

1. 高階主管較重視概念化能力，因為其所面對的問題通常為非結構性問題，故其所做之決策通常為方向性、不特定性之非程式化決策。

2. 低階主管較重視技術能力，因爲其所面對的問題通常為例行化的結構性問題，僅須依其所具備的專業技術能力就可以解決問題，故其所做之決策通常為例行、特定之程式化決策。

決策的程序: 1. 發現問題 2. 衡量決策的標準 3. 決定各個決策標準的權重 4. 發展出決策方案 5. 分析決策方案 6. 決定方案並執行 7. 評估決策的效果 低階管理者比較常進行程式化的決策, 一般來說程式化決策的特色為比較常發生, 因此容易事先準備決策方案 比如像是生產過程中容易發生的問題,所以低階管理者比較需要發展技術能力,才能夠應對 而高階管理者比較常面對非程式化的問題和決策, 這些問題不常發生,但所需要考量的構面是比較大,對組織的影響也較多 故高階管理者需發展培養自己的概念化能力,才能夠從眾多方面進行考量和決策

一、確認問題>確認決策標準>評估標準權重>發展解決方案>分析解決方案>選擇解決方案>執行解決方案>執行後之評估及檢討

二、高階管理人須具備概念化能力，是通才，大部分領域都須了解，做出決策也屬於策略型，需比員工更有遠見且宏觀，決策面廣泛，非例行性決策。

　　低階管理人須具備技術能力，是專才，只了解自己常接觸的領域，做的決策也較簡單、例行性，決策面比較狹隘。

有效決策過程:

1.確認問題

2.設立衡量標準

3.設立標準權重

4.發展替代方案

5.分析替代方案

6.選擇替代方案

7.執行替代方案

8.評估結果

高階管理者:解決非程式化問題及決策，問題發生機率很低或甚至沒發生過，問題較困難

低階管理者:解決程式化問題及決策，問題發生機率頻繁且簡單易懂