申論題

(一)職權的意義：

     指一種職位權力，本質上是種法理性權力，以社會直接或間接獲習俗為基礎而產生一種要求別人的行為能力。藉由這種權利可以負責指揮、監督、控制及獎懲的權力

(二)授權的功能：

      1.可以增加組織的結構與力量 

     2.可以減輕上級負擔及加強領導

     3.可以發展人員能力

     4.可以提高工作效率

(三)授權的情境考量

     1.組織規模：規模越大，授權程度越大

     2.決策的重要性：愈重要的決策，越不能授權

     3.任務的複雜性：越複雜，越有可能授權

      4.組織文化：主管越信任部屬，授權程度越大

     5.部屬的素質：部屬能力越高，主管越有機會授權

.一、試說明職權的意義，以及授權的功用與授權的情境考量因素 
(一)職權的意義：本質上為一種法理上的權力，經由法理上的地位獲得一定的權力，得以在一定的範圍內，進行監督、審核、控制、獎懲等工作。

(二)授權的功用：在層級節制的制度下，每一個單位都會有上下級，案件進來，首先會經過承辦人、股長、技正、科長、局長等。
   (1)防止個人權力膨脹：如果案件都由單一個人從頭到尾決定，那這案件通過與否就完全取決於一個人，那就有可能造成瀆職   

                                        的風險，例如工程承包商為了要得標而刻意巴結承辦人，甚至行賄，關說等。

   (2)降低長官的工作量：若是長官需要每個案子從頭辦到尾，連打電話聯絡、打公文這種小事都要自己做，那行政效率一定會
                                        相當低弱。

   (3)提高行政效率：相對簡單的案子，可以讓低職等的公務員或約聘雇人員負責，由單位長官負責決行，較重要的案子再由多

                                 位長官負責決行，這樣的授權能讓行政效率大為提高。

(三)授權的情境考量因素：
    1.組織規模：組職規模大，授權程度大。
    2.決策的重要性：決策越重要，授權的程度越小。
    3.任務複雜度：任務越簡單，授權的程度越大
    4.組織文化：長官放權，授權程度大。
    5.部署能力：部署能力越好，長官就越信任，授權程度就越大，

「領導」的「基礎」 : 「行政領導權力」之「來源」，學者對之看法各有不同，茲列舉學者傅蘭琪與雷芬 ( French & Raven )；雷芬與克魯格蘭斯基 ( Raven & Kuglanski )；赫塞與高史密斯 ( Hersey & Goldsmith ) 之不同看法，分述如下 : 一、傅蘭琪與雷芬 ( French & Raven ) : 指出領導的基礎有五種: (一)「獎勵」權力 ( Reward Power ) :能給予他人獎賞的權力，能增加他人對其之吸引力。 (二)「強制」權力 ( Coercive Power ) :能給予他人懲罰的權力，會削弱他人對其之吸引力。 (三)「合法」權力 ( Legitimate Power ) :基於法定或該所屬團體組織所賦予之權力地位。 (四)「參照」權力 ( Referent Power ) :個人因人格特質所散發之影響力，使他人認同所產生之權力。 (五)「專家」權力 ( Expert Power ) :因在某領域具備專業知識技術所擁有之權力。 二、1975年雷芬與克魯格蘭斯基 ( Raven & Kuglanski )另外提出了「資訊」權力( information power ) 三、赫塞與高史密斯 ( Hersey & Goldsmith ) 認為「關聯」權力 ( Connection power ) 也是領導基礎之一 ：指由於某人與組織內或組織外具有權勢地位的重要人士有相當的 關聯性，他人基於巴結或不願得罪的想法，而接受他的影響力。

試說明職權的意義，以及授權的功用與授權的情境考量因素 阿摩線上測驗: http://www.yamol.tw/testpaper.php?id=10494239&task=&1509073039#ixzz4wfpQLoQ4

(一)職權之意涵:

指依法規授予任特定職務者所具有之權力，足在層級體系中發揮指揮監督、獎懲控制之功能，使組織成員能齊一行動、共赴事功並完成組織使命與任務。

(二)功能:

1.  就授權者面向而論:

(1)授權者因精力與時間限制下，將日常繁瑣之執行性事項授權部屬完成，以專注於較關鍵性之決策事項

(2)為儲備主管或幹部，對具管理、領導長才之部屬賦予職權並觀察其表現，具明辨真才之效

2.  就被授權者面向而論:

(1)無須事事請示主管，能提升事務效率並掌握時機

(2)賦予權責，即象徵具自主裁量權作合義務性之決斷，回應個案性之需求

(3)提升責任歸屬與成就感，深化工作意義

3.  就組織面而論:

透過分層負責、逐級授權，能根據實際狀況、回應地域性問題，切中時弊

(三)情境考量:

1.  就授權者面向而論:

(1)領導者若視”職權授予”為權力、地位之削弱，則不願授權、傾向集權領導；

(2)授權非代表責任全然免除，授權者仍負有向其上級報告與承擔責任，故仍須負監督控制之責

(3)就授權內容，不得涉及”激勵管理”、”獎懲權責”與”組織決策”等爭議性面向

(4)授權程序不得過於繁瑣，否則易生惰性、卻步，甚至厭惡

2.  就被授權者面向而論:

(1)授權內容，依其知能、資源或經驗所能承擔之，否則難以負荷、僅係徒增壓力

(2)建立相關配套措施，如:額外加給、優先升遷資格，提升其授權之意欲

(3)培植學習型組織文化，及試誤性精神，避免動輒則咎、使部屬產生精神上不安

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