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內容：團體盲思、組織意象（迷你國家、流變、宰制工具）、衝突管理學派、科層病態（物化、異化）。建議與上一本一起搭配觀看（上一篇也有談組織意象＋團體盲思）。 本篇圖表共15張（有兩張因為word標題跳不出來所以就沒顯示在總圖表裡）。 有混一些政治學的內容（因為這次的組織意象有談到權力、小型國家等等） 主要複習：詹尼斯－團體盲思、組織意象六－迷你國家、組織意象七－流變與轉變（亂中有序）、組織意象八－組織是宰制工具（米勒－推銷員之死）、吳瓊恩－官僚組織的病態現象、異化與物化（Marx）專題；衝突管理學派（傳統、行為主義（1950s）、互動學派←NOW）、吳瓊恩－衝突肇因、H. Simon－衝突管理、尼爾遜－九種衝突管理策略。 *** 公共行政學 團體盲思、組織意象（迷你國家、流變、宰制工具）、衝突管理學派、科層病態（物化、異化） （圖表） （邏輯實證論） （後邏輯實證論） （邏輯實證論：命題） 行為主義（分析行為途徑，Approach，迫近，方法論） 行為主義（從現象去分析、詮釋原因，忽略人內心的偏好排序可能會與外顯行為不一致） （適應環境變動的能力排行） （政治乃社會價值之權威性分配，所以必然會有競爭與衝突、合作（結盟），賽局理論，三人方有政治） （典範：V. Ostrom的民主行政） （行政學的四種典範，第四種是NPS，新公共服務） （麥可哈蒙的行政風格，行政典範的一種） （後行為主義，David Easton，又名中層理論，認為人本無偏好排序，一切偏好排序由脈絡形塑而成） （組織意象：image4 & 5，創造實體＝文化；心靈囚籠） 摩根，組織意象：（1）機器、(2)有機體、(3)大腦（學習型組織） 道爾頓：非正式組織類型（垂直、水平；共棲、寄生；攻擊、防守） Lasswell：權力研究途徑《政治：誰得到什麼、何時得到、如何得到？》 （總圖表） （一）Janis（詹尼斯）, 1982 團體盲思 （張楚，P144） 1. 產生特質 (1) 團體孤立，少與其他團體互動 (2) 團體領導者，喜預先宣示自己的篇好與主張（楚王好細腰、楚宮多餓死、西瓜偎大邊） (3) 組織低度正式化→倚賴「非正式的人際互動」作為溝通與處理問題的方式 (4) 組織成員具高度同質性，社會背景（例如皆來自中產階級）、專業養成的過程（例如都從劍橋、牛津、哈佛畢業）、信奉理念過度相似→（張楚P65. 魏達夫斯基．（中世紀的）村落生活模式，以英國財政部為研究對象） (5) 開放系統中，外環境有強大的敵人（強鄰在伺）→使人心煩意亂，無法冷靜決策。 (6) 組織因先前的失敗經驗，缺乏「自我尊榮感」（Maslow）→衍生防衛（抗拒變革）心理。 2. 盲思類型（選）（申） (1) 自我高估（自感良） 組織人員自認在專業能力(A)、道德水平(B) 優於他人。 (2) 封閉心理（渣圈圈、同溫層取暖） →自我合理化（構成要件）： (A) 決策者或成員僅聽取所欲 (B) 排除所有不欲、可能挑戰自身理念之選案 (3) 一致性壓力（張潤書－非正式組織負功能．順適, comformity） (A) 自認團體成員意見全然一致 (B) 思想檢查 (C) 對異議者施壓、將其驅逐 (D) 具防衛（抗拒變革）心理 3. 防治（選） (1) 建立正式管道，使成員可公然提出不同意見（如：大法官，不同意見書） (2) 領導者避免事先宣示其價值與偏好等取向 (3) 對同一問題設立個別獨立之研究小組（不要都在一起討論，會有一致性的團體壓力） (4) 邀請「外部專家」（林葉俗稱的「防火牆」）與會→其地位介於「行政助手」與「公權力受託人」（行程法§16-2）間，最典型如：考試院的閱卷委員，考試院不可干預其對非選題的分數批閱權，但其為私人。 ★(5) （選）指派特定個人擔任「魔鬼辯護人」：一個強迫大家反思的暗椿，但組織需保護好那個人，免得他下班之後被圍毆。 (6) 對不同的意見進行研究與論證，並提交團體討論。 （資料來源：吳定、張潤書、許立一、空大版） （二）組織意象六：政治體系，迷你國家（選） 二者共通處：內部充滿各種權力衝突、妥協，有權力關係（單向度強迫他人者、與被迫屈從者） 1. Basic From：(A) 政治理論 (B) 社會學－衝突理論（選） 2. 探索組織中的權力（權威, authority）來源（基礎）：即正當性、合理性(M. Weber) 3. 聯想：「衝突管理學派」 4. 批判：造成「犬儒主義」 第歐根尼斯（Diogenes）在大白天的雅典到處打著燈籠，似乎在尋找些什麼，有人問他在幹嘛，他說：「世界太黑暗了！」 → 行動者「刻意」做出一種行為藝術，意圖反諷並展示出現實社會的不公正，一種無能狂怒（因為沒有權力，所以沒有能力改變現狀）。 → 積極的能動者不會浪費時間做行為藝術，表演給大家看，而是會採取具體行動，企圖去暴露（exposed）、改變、顛覆其認為不合理之現狀。 （三）衝突管理學派的演進過程（S.P. Robins, 羅賓斯, 2004-2015）（選） 張楚 P. 145 1. 傳統學派（19世紀末～1940s） (A) 衝突具破壞性（負功能） (B) 需預先避免（提早防治） 2. 行為主義學派（1950s, David Easton） (A) 衝突為組織運作中無法規避之現象 (B) 對「已發生」之衝突，應設法加以解決 3. 互動學派（1970s～NOW）←通說 (A) 衝突乃社會互動中之正常現象 (B) 衝突可激發組織的創造力（EX: WWII與冷戰的科技高速發展） (C) 應承認衝突之「必要」、「必然性」 (D) 鼓勵，而非壓抑衝突（←→傳統學派，視衝突為負功能） (E) 「雨天備案」：拱火的時候，早已準備好滅火器→能刺激衝突，亦能解決衝突。「沒有金剛鑽，別攬那瓷器活。」 ★ (F) 由「所有」主管（從基層到高層）擔任調停者，作衝突管理。（選） 4. 組織衝突的類型 (1) 層級衝突（垂直） (2) 功能部門間衝突（源於本位主義，見樹不見林） (3) 業務（實作、生產的作業人員） V.S 幕僚（支援、協助決策） (4) 正式與非正式團體間衝突（道爾頓，水平攻擊團體、水平防守團體，一個主動，一個被動因應） ★★ 5. 個人目標衝突之類型（選） (1) 雙趨衝突 →「魚與熊掌不可兼得」 → 兩個都想要，但勢必有所取捨 → 「機會成本」： 於資源有限的前提下，從事特定選擇（選擇某個選案），即必然要放棄其他選案，這些被放棄的選案所能達成之效益就是機會成本。 (2) 雙避衝突 （兩個都不想要，似「管轄衝突」，兩個有管轄權的機關都不想鳥這件事）→兩害相權取其輕。 (3) 趨避衝突 想贏又怕輸，想考上又怕再次落榜，想告白又怕被對方告知自己已經有女朋友。若想取得勝利的果實，就必須連失敗後可能發生的結局，都一併概括承受。 → 反面解釋：不要去考高考三級，就不用怕落榜。不要去告白，就不怕被對方發好人卡。 6. 個人面對衝突時的反應（選） (1) 攻擊 (A) 直接反擊。（「你瞅啥？」、「瞅你咋地？」） (B) 撒潑（像小孩一樣直接在地上打滾，然後哭嚎，彷彿心智退化回五歲不到） (2) 退讓（冷暴力）：壓抑、不表露自我情緒（選） (3) 固著（複讀機） 不然你想怎樣？去物管啊！ (4) 折衷（最高情商） (A) 文飾：找個台階下，然後離開戰場（合理化作用） (B) 補償：因衝突而無法達成目標時，退而求其次，找次好的作代餐。 7. 團體間發生衝突的原因（吳瓊恩） (1) 彼此目標不相容、不能並存：你想往東，我想往西。 ★ (2) 幕僚與作業員的衝突 → 幕僚重視 (A) 專業系統性分析、(B) 長程規劃 → 作業員重視 (A) 技術（工具理性）、(B) 短期功效（效率） → 二者著眼點不同，有些放長線釣大魚的長期戰略，不一定能在短時間內有所回報，甚至可能會導致虧損，顯得不具經濟性。 ▲ (3) 工作互依性 成員間相互依賴關係愈密切，對彼此期許壓力愈大，從而發生衝突→一方搞砸，另一方要給對方擦屁股。 → 打三角形是因為這是吳瓊恩的看法，社會科學總是有各種肯定說、否定說，折衷說，等等會帶到反面觀點。 (4) 相互競爭有限資源與權力 (5) 差別的權力分配 → 不患寡、患不均。 → 槍打出頭鳥，木秀於林風必摧之，誰手裡拿到的資源分配與權力愈多，愈容易引人非議。 (6) 不確定及模糊的權責劃分，導致課責困難，互相踢皮球，進而成為衝突導火索 (7) 誘因及報償系統 →各部門、團體在爭取績效（merit system，功績制）（即將得到的內外滋報償）時，爆發衝突。 ★★ 8. Herbert Simon的衝突管理（選） (1) 共有問題的解決：當雙方或多方正為了一個問題爭執不下時，從根源上解決那個問題，那些人就沒有繼續吵架的理由了。 (2) 說服（單向）：以積極、正向的（雞湯）去影響他人，使衝突者們放下仇恨。 (3) 協商（Negotiation，有來有往的互動機制）： 衝突管理方（各階層主管），主要要做的就是開出一個平台（就算是有一個擂台讓他們互相打架也沒關係），讓他們自己互相談判、議價（Bargain）、最後得出一個雙方都能接受的「公約數」（傅麗德－互惠：協調須以當事人雙方能夠互惠為原則，彼此包容。） (4) 政治：透過人事安排（王不見王）或者重新配置資源（社會價值的分配）以化解衝突。 9. 降低衝突的九種管理策略（Eric Neilson 尼爾遜, 1972） (1) 物理（身體）區隔（結構，短期） → 讓會吵架、打架的人，見不到彼此。（用牆圍起來、調去別層別棟上班） (2) 「官僚」(bureaucratic)方法 (method)（結構，短期） 藉由「凡事依法」(A)、「層級節制」(B)等官僚制特性，用組織法規（章程）、主管權威來壓抑衝突。 → 傅麗德（Follett）認為，組織團隊的衝突是必然現象，而解決衝突的方法是整合，而非妥協或命令。 → 這只是暫時壓抑住，因為還沒有透過互動溝通，找到彼此讓利的最佳公約數，之後衝突方還是有機會再繼續燃燒。 → Barnard認為，直接控制下屬，會使得下屬的尊嚴與人格殘缺。（應透過在非正式組織內的交流，避免直接控制） → 轉換型領導（Burns）則樂意與下屬們互動，相互影響，並不是用主管權威的方式去壓抑下屬們。 (3) 有限互動（結構，短期） 除了必要的時候，不要讓會吵架的人見到彼此。 (4) 整合者（結構，短期） 由衝突雙方／多方的共同直屬主管，擔任整合者。 A. 數行政機關於管轄權有爭議時，由其共同上級機關決定之，無共同上級機關時，由各該上級機關協議定之。 B. 前項情形，人民就其依法規申請之事件，得向共同上級機關申請指定管轄，無共同上級機關者，得向各該上級 機關之一為之。受理申請之機關應自請求到達之日起十日內決定之。 C. 在前二項情形未經決定前，如有導致國家或人民難以回復之重大損害之虞時，該管轄權爭議之一方，應依當事人 申請或依職權為緊急之臨時處置，並應層報共同上級機關及通知他方。 D. 人民對行政機關依本條所為指定管轄之決定，不得聲明不服。 （行程法§14，管轄衝突） (5) 會面與協商（過程，短期） 開一個平台給衝突者們，讓他們彼此互動、議價，藉以求取最大公約數（互相讓利，Follett）。 (6) 第三者諮商（過程，短期） 由組織外部中立第三者，或專業諮商師，介入調停。 【↑行為】 【態度↓】 ★(7) 人員（職位）輪調（結構，長期） 目的並非「王不見王」，而是藉由增加人員工作經驗與生涯路徑，藉以改變其態度與價值。 ※「激勵理論」在管理上之運用，於「工作設計」方面：工作豐富與擴大化 1. 工作豐富化（Job Enrichment） (1) 所謂工作豐富化是一種以更廣泛的工作內容、更高層次的知識與技術，給予工作人員更多的自主權及責任，以提供個人成長和發展的機會。 (2) 工作豐富化是同時增加「水平性的工作量」與「垂直性的工作性質」。 2. 工作擴大化（Job Enlargement） (1) 透過在職訓練的方式，使人員能擔任多種水平類型的工作。 (2) 工作擴大化有利於組織實施「工作輪調」及「代理人制度」。 【三民輔考-行政學完全攻略】 (8) 工作相互依賴，以及上級明確界定目標（過程，長期）：彼此共事，互相認識（尼爾遜覺得這可以降低衝突；吳瓊恩不然。） (9) 團體際訓練（過程，長期） 利用「敏感性訓練」（社會化學習、改變組織成員的價值觀）、尋求衝突方的相互理解，並探究衝突發生原因藉以解決衝突。 （四）組織意象七：流變與轉變（亂中有序），「一隻腳不可能踏入同一條河流兩次」（因為上一秒跟下一秒的水已經不一樣了，忒修斯之船） 定義：任何自然與社會現象包含組織，均處於持續變遷狀態。 變遷邏輯：屬「非線性」（non-linear, /ˈlinēər/） ※ 線性邏輯：一變項的改變，將導致另一變項以固定、相應的比例產生變化→變項間存在明確的因果關係。 ※ 非線性邏輯：因果關係不明確，或者變項之間根本不存在因果關係。 →渾沌定理（蝴蝶效應）：系統中部分要素的微幅變遷（巴西蝴蝶輕拍翅膀），在經歷無數次、長時間、現代科學所無法觀測出的轉化過程後，導致系統中其他要素，或系統整體的巨幅變遷。 （蝴蝶拍翅膀並非導致一個月後，德克薩斯州的一場龍捲風的「直接肇因」） ※ （在循環的迴路中）後發事件乃諸多「前置事件」交互影響下的產物，此乃非線性邏輯的。（非因Ａ導致Ｂ） （例如普悠瑪脫軌，在他脫軌以前就已經有很多小問題，如制動系統、報警系統等，就算當天的駕駛被抓來揹鍋，他也不是直接肇因。） → 沒有「孔多賽贏家」，中華隊的棒球會贏，取決於(1) 賽制（制度） (2) 對戰組合（誰跟誰打）。 →圈圈邏輯： (A) 互為因果：雞生蛋，蛋生雞，銜尾蛇。 ★ (B) 正向迴路：（良性循環）Peter Senge（彼得．聖吉「第五項修練」）學習型組織之「系統性思維」，P.279 ★ (C) 負向迴路：（惡性循環） →（循環的）「辯證邏輯」（Dialectic Logic）： (A) 對立的矛盾： 任何價值必衍生出與其相互對立之價值面向。 → 行為主義→後行為主義（而且兩個都是David Easton） (B) 否定的否定： 相互對立的價值，將持續質疑、否定彼此的正當性。 → 一神論（猶太教）對迦南地區多神教（巴力、亞斯塔祿）的迫害。 (C) 質變： 原有的價值體系崩解，創生出與先前全然不同的嶄新價值體系。 → Thomas Kuhn (1962)《典範（Paradigm）》張楚P. 72 ※ 典範變遷過程： 典範一（地心說）→常態科學（發展蓬勃）→異例（地心說所無法解決的問題愈來愈多）→危機（質疑地心說的科學家愈來愈多）→科學革命→典範二（日心說）……典範三（太陽其實也不是中心） ※典範一V.S 異例：對立的矛盾－任何價值必衍生出與之對立之面向。 ※典範一 V.S 典範二：若要符合Kuhn的典範說，那麼新典範與舊典範勢必完全對立、無法相容，屬於「辯證邏輯」之「質變」。 ※ Image 7：組織是「流變與轉變」（Flux and Transformation） 理論基礎：混沌理論（蝴蝶效應）、辯證的（變遷）邏輯（對立矛盾、否定否定、質變） 組織特質：自我創生體系→持續地自主創造、更新（如有機生命體的新陳代謝） →是渾沌與複雜的邏輯 →變遷過程乃圈圈狀或迴路（循環）樣態。 ※ 批判：從邏輯實證論（方法論）的角度來看，（一）解釋現象、提出命題（二）透過操作變項，可預測之後的結果（三）進而得以控制結果（發生我所欲的，避免我所不欲的），一切前提都在於線性邏輯（A導致B，因果可循）。 →此組織意象無法滿足現代社會科學所欲之預測與控制未來的能力。 （五）組織是宰制工具、Miller推銷員之死（選） 定義：組織之正式結構（垂直層級分化、專業分工之部門水平分化）將對組織成員產生宰制、剝削效果。 病象： （一）異化（Alienation，為溫飽而工作，無動力無熱忱）→無力感（無法改變現狀）→無根感（對自己所屬的組織毫無歸屬感）、無規範（貪贓枉法受賄）、自我疏離 （二）對法規過度順服（Overconformity）之病象 → 導致「訓練有素的無能」、目標錯置（單一向度的人, Marcuse）、缺乏（對民眾的）回應性(unresponsivenss)、無情無義（對事不對人, Relentlessness），見張楚（P. 151~153） →「unresponsivenss」在醫學上指「思覺失調症」。 （六）官僚／科層組織的病態現象（吳瓊恩） 一、異化： 我期盼、所欲達成的狀態，是我實際上完全無法成就的→習得性無助。 二、無根感： 我不認同我的家、我的國家、我的公司、我的學校……我看不起這些地方，身為他們的一份子，並不使我有榮譽感，反而令我感到恥辱。 三、無規範： 為達目的，不擇手段。升官受賄、挪用公款、把村裡的小黑安排來單位裡當警犬（這是國家欠我的）。 ★ 四、自我疏離（工作異化，《第凡內早餐》）： 工作缺乏意義（內滋報償，熱情、動力）或自我尊榮感（Maslow）。工作就只是為了錢，努力讀書就只是為了得到一份穩定的工作不至於以後死路邊、住中正公園……在工作的過程中，我無法得到任何認同感、不能被激勵，渾渾噩噩地過機械性的每一天。 （七）科層體制「物化」專題 1. 「物化」與「異化」為子妹概念，通常會一起論述。 2. 【定義】Marx（社會學三本柱，另兩個：M. Weber, 涂爾幹）： 行動者（組織人員）為外在於自身之事物（工資、制度、章程、法規）所控制、奴役，形成不自由現象。 3. 過度順服於「法規」（凡事依法）的病象（Merton, 1968，墨頓）： （前提）理想型官僚型模本是為了「效率」而生的設計。 產生弊病：（一）流於工具理性（目標錯置） （二）官樣文章的米老鼠（Red Tape，美國前總統雷根）←「高度無效率」 4. 目標錯置（Displacement）：誤將自身任務、效率、法規、工具理性視為真目標，從而忽略以上這些都是用來成就組織目的（目的價值、實質價值）的工具。 →發生病因：（一）專業分工（本位主義、見樹不見林） （二）集權控制（層級節制） ※（三）凡事依法 5. 訓練有素的無能：並非真無能。 組織成員有技術、執行法規的能力，卻不能有回應性，無力反思目的價值（只能「單圈學習」（依照SOP進行品管的質檢員），卻無法「雙圈學習」，阿吉里斯, C. Argyris），亦無法變遷並適應外環境的挑戰。（機械組織對外環境的應對速度＝不變） →應對外環境的速度：學習型組織（馭變）＞有機體組織（面對外環境的挑戰，然後適應）＞官僚組織（科層結構、功能型、機械性）：不變（安穩環境高效率，多變環境無效率） →病因：凡事依法、法有安定性（SOP已經落後於時代，但是無人敢質疑甚或去挑戰，而這本身也是不被允許的，因為層級節制） 6. Markuse：「單一向度的人」 錯把工具（法規、權威、自身職務）當成目標本身。