22轉型領導在學校體育組職中，領導行為層面包括那五大面向？
(A)風險管理、人力管理、全面品質激勵、個別關懷及魅力影響
(B)建立風險管理、領導激勵、啟發才智、資源管理規劃
(C)建立願景、魅力影響、激勵鼓舞、啟發才智、個別關懷
(D)規劃風險管理、啟發才智、人力管理、個別關懷及組織領導

（一）發展明確且受成員認同的共同願景

願景是學校組織成員共同努力的方向，可提供希望以及終將實現願望的信念，藉由願景的引導可凝聚組織成員的向心力與承諾，為共同的目標奉獻心力。因此，學校領導者應考量學校外在環境的變遷，以及學校內部的傳統、相關資源、成員的需求等等，與組織成員共同發展明確的學校願景，成為彼此共同努力的目標。

（二）培養領導魅力、提供適切楷模

轉型領導者透過個人魅力的展現，運用各種激勵策略，激發成員強烈的工作動機與意願，因此，學校領導者應積極涵養個人領導特質，充實專業知識與技能，掌握學校變革的重要資訊，展現積極、樂觀、自信、友善等獨特的人格特質，提供適切的楷模，共同戮力促進學校教育革新。   

（三）重視智識啟發、強化組織學習

轉型領導者激勵成員在智識上不斷學習精進，鼓勵成員利用各種進修管道終身學習，啟發成員的創造力，進而運用新思維來研究問題，創造解決問題的機會。因此，學校領導者應鼓勵成員不斷進修，透過團隊學習營造學習社群，轉化成員心智模式，培養系統思考，發展學校願景，將學校型塑成為學習型組織。

（四）鼓勵參與決定、建立優質的學校組織文化

    轉型領導乃是學校組織領導的新典範，轉型領導者是組織文化的導引者、型塑者（張慶勳，1997）。 因此，學校領導者應鼓勵成員積極參與，共同決定，促進成員對學校革新方案的理解與認同，在日常生活的具體器物、儀式、符號、故事、語言中，建構學校的價值、信念與規範，營造積極進取、開放、創新的學校組織文化。  

（五）給予個別關懷、激勵鼓舞組織成員

學校組織願景的達成需要全體成員共同以赴，而個別成員有其成就和成長上的需求，學校領導者應主動聆聽成員的心聲，表達關心並給予個別關懷與協助，運用各種激勵策略，鼓舞成員發揮所長，建立成員的自信心，提升其心理需求層次的滿足，以追求學校教育的革新發展。

轉型領導者 　　領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。 　　啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。 　　智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。 　　賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。 　　資料來源：B.M Bass,“From Transactional to Transformational Leadership:Learing to Share the Vision,”Organizational Dynamics, Winter 1990,P.22. 　　魯賓斯(Stephen P. Robbins)指出：許多實證研究支持轉型領導優於交用型領導。也就是說，比起交用型領導，轉型領導與較低的離職率、較高的生產力及較高的員工滿足感之間，呈現更為積極的相關。但是由於這些研究都是利用問卷調查所獲得量化的、相關研究的資料，故其研究結論的效果，還是相當有限。 　　有鑑於量化、相關研究的限制，許多研究者乃改用深度訪談或參與觀察，以獲取質化的、描述性的資料。例如班尼斯(Warren Bennis)和南那斯(Burt Nanus)便曾以六十位私人企業領導者以及三十位公營機構領導者，進行為期五年的研究，結果發現這九十位能夠在劇變的時代中，帶領組織邁向未來，也能為組織發掘潛在機會的領導者，共同運用下列四個領導策略： 　　1.設定遠景，贏得注意：藉著成員所共同接受的遠景，領導者將成員的團隊力量，轉移貫注到共同理想和價值的追求。 　　2.利用溝通，建立共識：經由迷人的修辭、隱喻、口號、象徵與儀式等，將遠景傳達給成員，同時深植於組織文化之中。 　　3.利用定位，建立信任：成員是否為該遠景犧牲奉獻，與成員是否信任領導者有相當密切的關係。信任感乃因領導者言行是否始終一致而定。一位經常變更立場，表達出矛盾價值觀的領導者，很難獲得成員對他的信賴與信心。 　　4.肯定自我，不怕失敗：領導者認清自己的優點、彌補自己的缺點，並且透過持續不斷的努力，發展個人才智。他們不但藉著實驗來鼓勵革新，而且藉著錯誤作為學習與發展的機會。