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(一)「路徑－目標理論」認為領導者主要的工作是幫部屬達成他們的目標，並提供必要的指導和支援，以確保他們的目標可以和組織目標配合。具有效能的領導者應該幫助部屬澄清可以達成目標的途徑，減少途中的障礙與危險，使其能順利完成。
(二)豪斯認為的四種領導風格&適用情境分述如下
| 領導風格 | 說明 | 適用情境 |
| 指導式 | 讓部屬知道上司對他的期望，以及完成工作的程序，並對如何完成工作有特別的指導 | 當工作不明確、欠缺結構化或深具壓力時，或者員工屬外控型，指導式領導可以使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 當部屬擁有足夠的領悟力及經驗時，指導式領導就顯得多餘 |
| 支持式 | 十分友善，並對部屬的需求表示關心 | 當部屬執行的是結構化的任務時，或部屬有較強的友好協作關係需求，支持式領導可使部屬有較高的工作績效與工作滿足感 |
| 參與式 | 做決策之前，諮詢部屬的意見並接受其建議 | 部屬若是屬於內控型的人，使用參與式領導會使其更有滿足感 |
| 成就導向 | 設定彈性目標，期望部屬發揮最大潛能 | 當工作結構糢糊不清，不過努力還是可以獲得高績效時，成就取向領導將能提高部屬的期望 |
(一)
目標路徑理論結合了期望理論與兩構面理論,領導者的職責在於提供適當的協助幫助部屬達成目標,確保部屬和組織目標一致.
其領導的情境變數有:
1.環境權變因素:指部屬無法控制之因素,如:工作群體. 組織系統,結構...等
2.部屬權變因素:指部屬可以控制的因素,如:內外控傾向. 經驗知識. 個人特質...等
(二)
領導風格有:
指導型領導 支援型領導 參與型領導 成就型領導
(三)
指導型領導 : 下達明確的指令與方向給部屬. 適用於任務模糊且結構化低的情況, 工作群體易發生衝突之情況
支援型領導 : 關心員工需要且表現出親切的態度. 適用於高度正式化的組織
參與型領導 : 領導者決策時詢問部屬意見,共同決策. 適用於專業知識技能高的員工
成就型領導 : 給予員工有挑戰性且難度高的任務,並期待他們達成目標. 適用於內控傾向高,有經驗的員工,且員工對於目標達成後的獎勵富有期待
（一）路徑－目標理論：結合期望理論與兩構面理論，強調領導者的職責在於提供部屬必要的協助和指引。協助達成部屬的目標，並確保其目標與組織一致。情境變數為環境權變變數與部屬權變變數。
（二）四種領導風格：指導型領導、支援型領導、參與型領導、成就型領導
（三）適用情境
| 領導風格 | 適用情境 |
| 指導型 | 1.任務模糊且結構化程度低 2.工作群體成員產生衝突 3.外控傾向大員工 4.任務壓力大 |
| 支援型 | 1.任務結構化程度高 2.官僚及正式職權系統鮮明 |
| 參與型 | 高認知能力、內控及有經驗部署 |
| 成就型 | 1.高認知能力、內控及有經驗部署 2.任務結構模糊會讓員工有「努力就可以獲得高績效」期望 |
來源：企業管理，王毅
(一)領導者的職責是協助部屬達成他們的目標及獲得高獎賞，並確保目標與組織目標一致。
領導情境分為員工及環境變數
員工:認知能力、個人特質、經驗能力
環境:工作群體、任務結構、工作職權系統
(二)領導者風格
指導型:告訴部屬怎麼做，做甚麼。用於任務不明確且結構化程度低時、外部傾向型的員工。
支援型:主動關心員工並表現友善。用於任務結構化程度高，部屬缺乏自信時
參與型:詢問部屬意見及想法，並加以採用。部屬有高度經驗及認知能力，內控傾向型員工。
成就型:讓員工自己做，給予較具挑戰性的任務，並期待他們的成果。用於任務模糊，但會讓員工有努力就可以獲得高績效的錯覺，員工有能力但缺乏挑戰時。
| 領導風格 | 領導方式 | 適用情境 |
| 指導型 | 領導者清楚告訴部屬該怎麼做、做什麼，以及明確時程 | 1. 任務模糊且結構化程度低 2. 工作群體成員產生衝突 3. 外控傾向大員工 4. 任務壓力大 |
| 支援型 | 關心員工需要並且表現出親切友善態度 | 1. 任務結構化程度高 2. 官僚及正式職權系統鮮明 |
| 參與型 | 將部屬當作顧問，諮詢其意見並採用 | 高認知能力、內控及有經驗部屬 |
| 成就型 | 設定有挑戰性目標並期望部屬有好表現 | 1. 高認知能力、內控及有經驗部屬 2. 任務結構模糊會讓員工有「努力就可以獲得高績效」期望 |
一、目標—路徑理論：強調領導者的職責在於提供部屬必要的協助和指引，確保達成他們的目標，且該目標應與組織目標一致。包含兩種情境變數，分別為環境權變因素以及部屬權變因素。
二、四種領導風格：
三、領導風格適用情境
| 領導風格 | 適用情境 |
| 指導型 |
|
| 支援型 |
|
| 參與型 |
|
| 成就型 |
|
豪斯和米契爾的路徑目標理論
結合期望理論和兩構面理論，強調領導者的職責在於提供部屬必要的協助和指引，協助達成他們的目標，
並確保其目標和組織的目標一致。亦即領導者必須幫助下屬清除障礙，使其更容易達成目標。
情境變數為
1.環境權變因素：
為部屬無法掌握且存在環境中的變數，分別為任務結構、正式職權系統、工作群體
2.部屬權變因素：
為部屬可以掌握且算是個人特質的一部分，包含內外控傾向、經驗、認知能力
領導方式為
1.指導型領導:
領導者對部屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什麽希望、如何完成任務、完成任務的時間制定等等。
指導性領導者能為部屬制定出明確的工作標準，並將規章製度向部屬講得清清楚楚。指導不厭其詳，規定不厭其細。
2.支持型領導：
領導者對部屬的態度是友好的、可接近的，他們關注部屬的福利、需要，並平等地對待、尊重部屬，
且取能夠對部屬表現出充分的關心和理解，在部屬有需要時能夠真誠幫助。
3.參與型領導：
領導者會邀請部屬一起參與決策。領導者能夠和部屬一起進行工作探討，徵求他們的想法和意見，
將他們的建議融入到團體或組織將要執行的決策裡面。
4.成就取向型領導：
領導者鼓勵部屬將工作做到盡量高的水準。這種領導者為部屬定很高的工作標準，尋求工作的不斷改進。
除了對下屬期望很高外，領導者還非常信任下屬有能力製定並完成具有挑戰性的目標。
而在現實中究竟採用哪種領導方式，必須要根據部屬之特徵、環境變數、領導活動結果的不同因素，
以權變方式取得和領導方式之間的恰當配合。
(一)路徑-目標理論:結合期望理論和兩構面理論，強調管理者應協助員工達成他們的目標並獲得高獎賞，並確保與組織目標一致。
(二)領導者風格:
1指導型:管理者會清楚告知部屬任務、如何做及做甚麼。
2.支援型:管理者會關心員工的需求並且表現出友善。
3.參與型:管理者會詢問部屬意見並且採用。
4.成就型:領導者會設定有挑戰性的目標，並期待員工可以達成。
(三)領導風格適用情境:
1.指導型
(1)任務模糊且結構化程度低
(2)外部傾向型員工
2.支援型:
(1)任務結構化程度高
(2)員工缺乏自信。
3.參與型
(1)員工有高經驗、認知及能力
(2)內控傾向型員工。
4.成就型:
(1)員工有高經驗、認知及能力
(2)任務結構模糊，會讓員工有努力就可以獲得高績效的錯覺
