11.第五級領導（level 5 leadership）係指領導者結合謙虛的個性（personal humility）和專業的堅持（professional will），將個人自我需求，轉移到組織卓越績效的遠大目光。以上出自以下那一本書的要旨？
(A)從A到A＋(Good to Great。Jim Collins)
(B)學習地圖(Colin Rose)
(C)第五項修練(The Fifth DisciPline。Peter Senge)
(D)全是贏家的學校(Redesigning Education。K. G. Wilson & B. Daviss)

Ｄ全是贏家的學校：
一般而言，國人對世界教育改革的趨勢瞭解不多，對於美國各州各行其是的教育狀況也不甚熟悉，九十年代開始，教改呼聲高徹雲霄，看似自初等教育、中等教育、 技職教育到高等教育無一不需要改變；各項教改議題，如提高教師專業能力、增加教育經費、暢通升學管道也項項都重要，但是眼見選舉一到，各項形同買票的行政 措施紛紛出籠，細算起來，要增加上千億的國庫支出，但對於教改經費的籌措，仍止於畫餅充飢的階段，既無經費支持，教改已形同跛足。再看看目前各公立學校的 缺乏效率與改革朝氣，教師缺乏自省與犧牲精神，教改前途更是多所艱難，語云「去山中之賊易，去心中之賊難」，當教改經費不足，有心改變的與僅止於附和的都 可大聲討伐這「山中之賊」，但一談到有許多不待政府撥補經費，即可能日新又新的教學改善措施時，吾人應捫心自問，究竟是誰耽誤了教育的革新？就如同買下這 一本有著吸引人的書名的書，如果不能仔仔細細地閱讀，加以切切實實的檢討，書名「全是贏家的學校」固然動人，但也僅止於動人而已。
變是常態，但人們很難認真地去面對這個事實，因為「變」意味著必須學習新技能，必須接受新的價值標準，生活因「變」而失去常軌，「變」得有點不安全。 「全是贏家的學校」作者歸納了美國教育之所以必須改變的原因，包括電腦科技、世界經濟與資訊時代來臨等因素，這些重大改變所產生的問題在台灣也已日益顯 現，但只有透過教師的「自覺」---覺知環境的變化與教育的不得不變，和「自決」---決定自細微的地方、自日常的教學、對自以為熟悉與安全的教學方式來 作全盤省思與改進，這樣實實在在的反省途徑才能讓我們的學生與國民充分體會與適應變局。
本書從全美改造教育風潮，到教育重畫及介紹閱讀復甦方案可說是對美國的教改源始及（成功的）試行方案作了概括的介紹，但我讀來最有感慨的是「助老師一臂之 力」與「學校文化抗拒變遷」這兩章，當我看到這樣的句子，除驚嘆於東西文化雖異教師困境卻如出一轍，也對時下的教育研習活動憂心不已：

「再也沒有比成千上萬的研習和工作坊，更令人挫敗、又浪費的事了。
它們描繪許多希望，結果老師回到教室後，並沒有任何重大的改變」

「教師的研習『是在一種充滿緊張和壓力的氣氛下』舉行的。改革計畫
的專家一味的講解課程和教法，卻對老師所遭遇的困境一點都不關心。這
個困境是：教師必須放棄他專業生涯來所重視、常用的方法、字彙和習慣
，而在五週內用一種全新的且外來陌生的東西……『老師們愈是焦慮，就
愈辛苦，他們常在問：如果自己都遭遇到困難，那學生怎麼辦？學生會學
到什麼經驗？』」

每當社會發生重大治安事件，人們常想到要由教育著手，因此「兩性平等教育研習」、「防制兒童遭受性侵害研習」、「法律大會考」……等等看似重視教育，卻又 影響了教育常態的諸多研習就一場又一場地舉行，有以「種子教師」的方式研習的，調訓部份教師充當種子，希望這些種子返校後能枝繁葉茂地傳衍新知；也有地不 分東西南北，人不分男女老幼的普遍式研習，像八十四年間的新課程研習便是這般速成地大量地辦，希望三天研習下來教師就能掌握新課程的精神與教學方法，方式 雖有不同，但效果是同樣的值得懷疑，教育的實況應是愈接近教學者愈清楚，也愈能掌握，但事實是，愈基層的教育工作者要配合的政令宣導與教育實驗愈多，多到 教育當局提倡多年的「以學校為本位的教師研習進修」很難實現，因為官辦的要學校派員參加的研習實在太多，而研習一多就不能控制品質，就很難顧及學校的實況 及教師的需求，這就是研習雖多，令人挫敗和浪費也多的原因。
資治通鑑裡有段話：
有勇略者治兵，有心計治財，剛正者持風憲，寬厚者任牧養。
用之既當，任之既久，然後可以求其成效。
學校的教育正應該如此，校長應瞭解教師的教學能力，也應在級務及教學工作分配上力求能讓教師發揮所長，然後細細地觀察，瞭解教師的需求，並予以滿 足，才是如上述般地作到「因材器使」。二十一世紀是資訊與網路的世紀，更是知識的世紀，校長如能帶領教師勇趕地面對現實，不逃避，不虛誇，日進有功地增進 教師自行研究、閱讀，與操弄資訊設施的能力，則不假外力的要求，教師會自己找到教改應行路，這才是教育改革的「正道」，只有教師能自我成長，時時學習，我 們才能企望「終身學習」理想的達成。

本書由柯林斯帶領的研究小組，以實事求是的精神、嚴謹的態度，花費五年時間，探討企業從優秀到卓越的轉變過程，以及如何讓已經表現優異的企業，持續展現出類拔萃的績效。

＊本書得獎紀錄：

1. 《美國商業周刊》（Business Week）2001年度最佳商業類書。
2. 《哈佛商業評論》（Harvard Business Review ）2001年度最佳商業類書。
3. 獲選Amazon.com 2001年度好書。
4. 長期在《紐約書籍評論》（NYT Book Review ）暢銷書排行榜前25名。
5. 在 Amazon Top100 排名第6,1/8/2002 Amazon.com 上的訊息。
6. 《Fast Company》評為2001年度最佳創意。
7. 誠品《好讀》3月號〈先讀為快〉介紹過英文版。

＊本書重要觀點：

• 第五級領導：能推動企業邁向卓越的領導人員具備什麼樣的特質？他們通常沈默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業堅執齊集於一身。
• 先找對人，再決定要做什麼：我們原以為「從優秀到卓越」的領導人上任之初，一定先提出新願景、新策略，卻發現他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上--然後才釐清該把車子開往哪個方向。
• 刺蝟概念（追求三個圓圈圈中的單純）：從「優秀」躍升到「卓越」，必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。
• 強調紀律的文化：當有紀律的文化和企業精神相結合時，就能點石成金，創造卓越的績效。
• 以科技為加速器：從優秀到卓越的公司對於科技的角色有與眾不同的想法。
• 飛輪和命運環路：從優秀到卓越的蛻變過程不是一蹴可幾的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進。

＊寫書動機：

基於「好奇心」。「我覺得最刺激的事情莫過於挑一個我不知該如何解答的問題，然後開始尋找答案」

原 由：麥肯錫舊金山分公司的米漢告訴我：「你知道嗎，我們很喜歡《基業長青》這本書，你們的研究做得很棒，書也寫得很好。但是，書中講的東西毫無用處。」基 於這個問題引發我去尋找答案，奠定了本書的基礎--優秀公司有可能成為卓越的公司嗎？如果可以，怎麼樣才能做到？還是，「只要成為優秀公司就夠了」的想法 已經病入膏肓，無藥可醫了？

＊研究過程：

第一階段：搜尋我們的第一個任務是找出哪些公司展現了「從優秀到卓越」的發展形態。 我們花了六個月的時間，埋首於財務報表中，尋找符合下面基本形態的公司：十五年的累計股票報酬率和股市整體表現相當或低於整體表現，然後在接下來的十五年 中，累計股票報酬率是股市整體表現的三倍以上。我們選擇十五年作為觀察的時間，因為曇花一現的佳績和純然好運氣的影響，都不可能維持十五年之久，而且也超 過了大多數企業執行長的任期。我們從一九六五年到一九九五年名列美國《財星雜誌》五百大排行榜上的企業，系統化地搜尋和篩選，最後找到了十一家「從優秀到 卓越」的公司。

第二階段：和什麼公司比較？我們挑選了兩組對照公司。第一組拿來作「直接比較」的公司--和「從優秀到卓越」的公司在同一產 業中競爭，在「從優秀到卓越」的公司蛻變的階段，他們擁有相同的機會和類似的資源，但是卻沒能從「優秀」公司躍升為「卓越」的公司。第二個對照組是「未能 永保卓越」的公司--雖然曾短暫從優秀公司蛻變為卓越的公司，卻未能保持佳績--我們將藉此探討企業永續發展的問題。我們總共研究了28家公司：11家 「從優秀到卓越」的公司，11家作直接比較的對照公司，以及6家只是曇花一現，未能永保卓越的公司。

第三階段：揭開黑盒子接下來，我們把注 意力轉到深入分析每一家公司。我們收集了十五年來關於這二十家公司的所有報導文章，有系統將報導內容分門別類，例如區分策略、技術、領導力等等，並加以編 碼。然後，我們訪問了「從優秀到卓越」公司的高階主管，他們在公司轉型期間都擔任重要職位。我們也展開了廣泛的質化和量化分析，研究的範圍從企業策略到公 司文化，從裁員到領導風格，從財務數字到主管更迭等無所不包。當所有該做的都做了之後，整個研究計畫總共耗費了每年十．五人的工夫，我們閱讀和分析了六千 篇報導文章，整理出二千多頁的訪談內容，並且累積了三億八千四百萬位元組的電腦資料。

第四階段：從混沌中釐清觀念我很希望能簡單扼要地說明 從數據、分析、辯論，得出最後結論的過程，但是我只能說，整個過程其實是個不斷反覆的循環，我們提出觀念，利用手邊的資料驗證觀念，修正觀念，構築觀念架 構，眼看著架構經不起實證的考驗而被推翻，重新修改架構等等。整個過程一再重複，直到我們把所有的線索和想法都統合在一個觀念架構之下。每個人多少都有 一、兩個專長，而我的專長就是能在一堆雜亂無章的資訊中看出型態，在紊亂中找到秩序，從混沌中釐清觀念。我希望再一次強調，最後得出的種種概念並不代表我 的「看法」。儘管這個研究或多或少仍然受到我的想法和偏見所影響，然而最後的架構中每個發現都必須符合嚴謹的學術研究標準，研究小組才會認為有意義。

聖吉（P. Senge）提出了五項修練→ 我心願學系 自我超越  改善心智模式 建立共同願景  團隊學習 系統思考