44.貴林納（Larry Greiner）提出組織成長模型，將組織成長分成五階段，其中在第三階段可能面臨控制危機，為了化解組織衝突，管理者應給予員工較多的自主權，因此，管理者須採用何種方式來促使組織成長？
(A)授權
(B)命令
(C)協調
(D)合作

1.（創造力→領導危機）→2.（命令→自主性危機）→3.（授權→控制危機）→4.（協調→硬化危機）→5.（合作→不明危機）

題目：「管理者應給予員工較多的自主權，為了化解第三階段可能面臨的控制危機」，所以答案在第三階段往下，而非往上。

(1)創業階段。這一階段是企業的幼年時期，規模小，人心齊，關係簡單，企業的決策是由一個或幾個高層管理者作出的，企業能否生存發展。完全取決於高層管理者的素質和能力，企業組織結構相當不正規，對協調的需要還很低，只存在著非正式的信息溝通。

(2)引導階段。這一階段是企業的青年時期，企業人員增多，組織不斷擴大，決策量增多，創業者讓位給能幹的職業經理人，產生了建立在職能專業化基礎上的組織機構，各項職能機構之間的協調問題越來越多，信息量增加，信息溝通變得越來越重要，也越來越困難。

(3)授權階段。這一階段是企業的中年時期，隨著企業經營範圍的擴大，由職能機構引起的問題增多，高層管理者將許可權和責任委托給下屬的產品、市場或地區經理，建立起以產品、市場或以地區為基礎的事業部組織機構。高層管理者不再負責日常的管理事務，向下發佈命令的次數減少了，控制的信息主要來自各事業部的報告，但是伴隨著分權，往往又產生對事業部的失控問題。

(4)協調階段。這一階段的企業建立了正式的規則和程式，為瞭如強對事業部的指導和控制，在企業總部與事業部之間建立超事業部或集團部，使其負責下屬有關事業部的戰略規劃和投資回收，併在總部設立監督部門控制和檢查各集團部的經營戰略。這些正規的措施有利於增強各事業部之間的相互配合，但可能帶來文牘主義，影響工作效率，阻撓創新，甚至導致企業走向衰敗。

(5)合作階段。這一階段的企業更加強調管理活動要有較大的自覺性，強調個人間的主動合作，引入社會控制和自我約束新觀念，精簡正式體系和規章制度，將獎勵的標準改為協作表現和創新實踐，成立小組和矩陣式組織結構，將企業的重要權力再收回到企業高層管理者手中，同時努力增強組織的適應性和創造性。