9.企業將隸屬於同一主管的工作人員，根據工作成果逐一作比較，自優至劣漸次排列，此為何種績效評估方法？
(A)人與人比較法
(B)分等法
(C)配對比較法
(D)工作標準法

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統計： A(1712), B(4331), C(1511), D(876), E(0) #937618

詳解 (共 10 筆)

#1156507
績效評估的方法 排列法：根據工作的難易情形、責任程度依序排列。分等法：預先訂定工作的等級，再將工作與其比較之。人與人比較法：先訂定因素與等第，然後對全體人員考慮後，再將人員填入適當等第。因素品評法：選用多種因素分別給予對應的點數或金額，再予以累計。
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#1210150
(B)分等法~依工作成效由優等至劣配對比較法
(C)配對比較法~兩兩配對比較，提高排序法的準確性
(D)工作標準法~事先訂出每項工作的標準，再依員工實際表現進行比較其中差異。
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#2755067

42.企業將體格、智力、領導能力、品格、貢獻等五項評估因素區分等級，考核人員為每個因素挑選出一位具有代表性的員工，再將其他受考評人員與代表性員工逐一比較，這是屬於何種績效評估法？ 
(A)人與人比較法 
(B)分等法 
(C)配對比較法 
(D)工作標準法
 74.某甲擔任辦事員職務，機關根據該員每日的打字數量、素質與時限做為考核的依據，試問這是屬於那種考核法？ 
(A)目標管理法 
(B)工作標準法 
(C)查表法 
(D)重要事件法
 

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#1366098

回10F， 人與人比較法：先訂定因素與等第，然後對全體人員考慮後，再將人員填入適當等第。（請看8F回的） 多人比較法：是將一位員工的個人績效，與另外一位或其他更多人的績效相比較。

 

所以兩者不同哦!!!!

 

 

 

<補充>

 

最常用的工作評價方法有排列法、分級法、點數法及因素比較法

 排列法：依工作責任、難易、所需資格為基礎，以評定工作重要性等級，予以依序排列。

分級法：按職權傾，預先建立評量等級的尺度，並據以歸類工作說明書內各等級。

點數法：根據各種職位的特殊性與共通性，選擇若干作為評價因素(如年資、經驗)，據以權重配分。

因素比較法：排列法與點數法之結合，先決定各因素相對價值，並配以適當金錢，再將其排列成表，以瞭解各因素個別金錢價值，然後將每一個職位所需各因素金錢價值相加。

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#4592137
人與人比較法(Man-to-man Comparison Scale)：
 (1)說明：將五項評估因素(體格、智力、領導能力、品格、貢獻)區分五個等級(優、良、中、次、劣)；考核人員為每個因素挑選出一位具有代表性的員工，再將其他受考評人員與代表性員工逐一比較，評定各因素的等級，最後加總分數。適合小企業。
 (2)優點：客觀，較為精確。
 (3)缺點：耗時費力，須對員工深入了解才易考評。
 
排序法(Ranking)：又稱為分等法
 (1)說明：依工作成效由優等至劣等依序排列。最傳統、最簡單的方法，適合小企業。
 (2)優點：簡單易行。
 (3)缺點：
  A.缺乏客觀的考核標準。
  B.不同部門、不同職務難以比較。


配對比較法(Paired Comparison)：
 (1)說明：對每個評估項目(工作數量、工作品質等)，將每位員工與其他員工進行相互對比，以加號註記相互比較的兩位員工中表現較佳者，接著將註記加號的次數加總，即可排出在該項目上各員工的評等。適合員工人數較少的組織。
 (2)優點：
  A.提高排序法的準確性。
  B.避免過嚴、過鬆、趨中。
 (3)缺點：耗時、費力。
 
工作標準法(Work Standards Approach)：
 (1)說明：事先訂出每項工作的標準，再依員工實際表現進行比較差異，做為考核依據。
 (2)優點：公平、客觀，分數較精確。
 (3)缺點：工作標準不易訂定。

參考資料：https://ht4263-business07.blogspot.com/2018/01/07-05.html
 
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#1156696
工作標準法(work standards approach) :先設定工作標準(亦即產出期望水準)，然後將每位員工的產出水準與該標準做比較。
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#1156715
配對比較法:成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法等。
優點：能夠發現每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員範圍不大、數目不多的情況下宜採用本方法
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#3245158

◎企業將隸屬於同一主管的工作人員，根據工作成果逐一作比較，自優至劣漸次排列(依九品官人法將員工績效自優至劣分成九等)，此為何種績效評估方法？    

(B)分等法  ✔

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#1178056
分等法~依工作成效由優等至劣等依序排列
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#1183709
又叫 個人評等法
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私人筆記 (共 1 筆)

私人筆記#5788643
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(A) 人與人比較法：先在各領域挑出成績...
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