13.有關平衡計分卡之敘述，下列何者錯誤？
(A)是由卡普蘭與諾頓(Kaplan and Norton)兩位學者所提出
(B)是一套同時重視結果與過程的績效管理制度
(C)可以加強部門間對策略意義的溝通
(D)其指標多為財務性指標

平衡計分卡四構面

(裁成內褲(顧))

財務構面/學習與內部成長構面/內部流程/顧客

反映財務、非財務／長期目標與短期目標／外部和內部／領先與落後指標／過去績效與未來績效之間的平衡

平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。

當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”而發展出來的一種全新的組織績效管理方法。

它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。

　1、平衡計分卡是一個系統性的戰略管理體系，是根據系統理論建立起來的管理系統。平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具，是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過設計實施，將其四個角度的目標、指針，以及初始行動方案有效地結合在一起的一個戰略管理與實施體系。它的主要目的是將企業之戰略轉化為具體的行動，以創造企業的競爭優勢。

　　2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰略分成四個不同角度的運作目標，並依此四個角度分別設計適量的績效衡量指標。因此，它不但為企業提供了有效運作所必需的各種信息，剋服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利於企業進行全面系統的監控，促進企業戰略與遠景目標的達成。

　　3、平衡計分卡作為一種溝通工具。它是整個系統最基礎和最強大的特性。一個精心設計的清晰而有效的績效指標，清楚地描述你指定的戰略並使抽象的遠景與戰略變得栩栩如生。據調查，實施平衡計分卡之前，不到50%的人說他們知道並理解企業組織的戰略。而在實施平衡計分卡一年之後，該比例上升到87%！

　　4、平衡計分卡績效指標之間的因果關係。平衡計分卡與其它績效管理系統的差別在於註重因果關係。

實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只註重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，註重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會裡，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。

　　平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於組織長期發展。

實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：

·        剋服財務評估方法的短期行為；

·        使整個組織行動一致，服務於戰略目標；

·        能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；

·        有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；

·        利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養；

·        實現組織長遠發展；

·        通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

有財務性和非財務性之平衡

一、財務面

財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統指標。財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如品質、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。

二、客戶面

平衡計分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注於是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關心的不外於五個方面：時間，品質，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然後將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。

三、內部營運面(內部流程)

建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標後，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。內部運營面指標涉及企業的改良/創新過程、經營過程和售後服務過程。

四、學習與成長面

學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標。削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、資訊系統的能力與激勵、授權與相互配合。

更進一步而言，平衡計分卡的發展過程中特別強調描述策略背後的因果關係，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。