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19. 在競爭激烈的全球動態環境中，組織必須將創新變成常態，以維持在產業中的競爭優勢。有
關創新與創業之敘述，下列何者正確？
(A)管理創新是指在管理理論上的改變
(B) 破壞式創新是指運用科技為顧客提供性能比更好的新產品或新服務，往往具有蠶食整個市
場的破壞力
(C)鼓勵員工進行內部創業的主要原因是減少成本、降低風險
(D)創業精神只存在於中小型企業，不可能發生在大型企業中
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統計： A(167), B(1028), C(404), D(26), E(0) #3329019
統計： A(167), B(1028), C(404), D(26), E(0) #3329019
詳解 (共 6 筆)
lolo
#6336887
企業鼓勵內部創業的真正原因並非降低成本與風險，企業支持內部創業，主要是為了：
1️⃣ 促進創新 → 讓員工提出新產品、新服務或新技術，提升競爭力。
2️⃣ 增加市場適應能力 → 讓企業更快適應變化的市場需求。
3️⃣ 提升員工動機與留才 → 讓員工擁有更多自主權與發展機會，減少人才流失。
4️⃣ 內部資源最有效運用 → 讓企業內部已有的資源發揮最大價值，提升組織效能。
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不想再輸了
#6394862
在《獲利思考》一書中，作者提出「競爭規則顛覆者」一詞，用來形容將新的競爭規則帶入現有產業的競爭者，
以「是否提供新產品或服務」以及「是否引進了新的獲利模式」這兩大面向，」
歸類出四種競爭規則顛覆者，分別是：改革程序型、創造市場型、破壞秩序型和創造商機型。
一、改革程序型：
在破壞式創新裡，改革程序是指不變動既有產品或服務，也沒有引進新的獲利模式的競爭規則顛覆者，此類型僅藉由修正企業的程序後提供給顧客新的價值。
舉例來說，網路書店的崛起就是一種僅改革程序上的顛覆者，維持書店原有的販賣服務與獲利模式，透過「購買流程」的改變帶給消費者在購書上的新選擇，也為此產業創造新的價值。
二、創造市場型：
指在原有的獲利模式下提供全新的產品或服務，替原有市場開拓新的可能性，對於既有市場的企業而言，創造市場型的競爭者初期可能不會造成威脅，但若既有市場面臨被新市場取代的窘境時，將會成為這些企業的眼中釘。
以具有爭議性的Uber為例，在現有計程車行業的獲利模式中，Uber延伸出新的服務方式，在台灣人還未普及使用前，反彈Uber的聲量其實不算高，但在既有市場的企業逐漸感受到新市場的競爭逼近時，Uber就成了所有計程車行業的眼中釘。
三、破壞秩序型：
此類型顛覆者對既有市場的企業來說是最可怕的競爭者，因為此類型的顛覆者會提供既有市場中與大家相同的產品或服務，卻以完全不同的獲利模式營利，對於消費者而言是件開心的事，但對競爭者而言可就市場災難了。
三、破壞秩序型：
此類型顛覆者對既有市場的企業來說是最可怕的競爭者，因為此類型的顛覆者會提供既有市場中與大家相同的產品或服務，卻以完全不同的獲利模式營利，對於消費者而言是件開心的事，但對競爭者而言可就市場災難了。
以手遊業為例，應該有許多人不明白手遊廠商是如何營利的吧？確實與過去任天堂相比，手遊廠商無法依靠販售專用遊戲機來獲利，卻因「免費使用」的這項優勢成為消費者無法抗拒使用的誘因，而他們獲利的主要來源其實是來自於遊戲中惱人的廣告，每當廣告出現在遊戲畫面，手遊廠商就可從中獲利廣告金；以及極少數人購買的遊戲道具，因在網路上執行買賣幾乎無製造成本，因此即使只有少量的人購買也足夠讓手遊廠商營利。
四、創造商機型：
最後，此類型顛覆者是創造全新型態的獲利模式，並提供完全新的產品或服務，對於消費者與既有市場的企業來說都是令人開心的，但門檻相對較高。
以雀巢的膠囊咖啡機為例，打破過往咖啡機產品的框架，創造出「膠囊咖啡」這項全新的產品，以產品的獨特性延伸出需額外購買膠囊的需求，成就了雀巢的新獲利模式，不僅帶給消費者全新的產品與體驗，也提供既有市場一個新的方向。
四、創造商機型：
最後，此類型顛覆者是創造全新型態的獲利模式，並提供完全新的產品或服務，對於消費者與既有市場的企業來說都是令人開心的，但門檻相對較高。
以雀巢的膠囊咖啡機為例，打破過往咖啡機產品的框架，創造出「膠囊咖啡」這項全新的產品，以產品的獨特性延伸出需額外購買膠囊的需求，成就了雀巢的新獲利模式，不僅帶給消費者全新的產品與體驗，也提供既有市場一個新的方向。
Byhttps://lingye-online.com/2020/02/04/%E8%BA%AB%E7%82%BA%E4%BC%81%E6%A5%AD%E7%B6%93%E7%87%9F%E8%80%85%EF%BC%8C%E4%BD%A0%E4%BA%86%E8%A7%A3%E7%AB%B6%E7%88%AD%E6%A8%A1%E5%BC%8F%E7%9A%84%E7%A0%B4%E5%A3%9E%E5%BC%8F%E5%89%B5%E6%96%B0%E5%97%8E/
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