4.下列對六個標準差(SixSigma)所代表的意涵，何者有誤？
(A)表示在每100萬件產品中不能超過6件不良品
(B)根據 DMAIC ( Define、Measure、Analyze、Improve 和 Control )五個步驟來推動
(C)六個標準差可以從人力資源運用到客戶服務，即各部門都適用
(D)以經過訓練合格的「黑帶」人員來負責領導改善方法的進行

六個標準差誕生於製造業，主要目的在於改善製程，1995年～99年六個標準差在美國呈現爆炸型的發展。

六個標準差是統計學上的衡量標準，每百萬次只有3.4次瑕疵的品質水準，是美國奇異公司董事長傑克．威爾許(Jack Welch)最推崇的品管計畫。「Sigma」是統計學上的用語(希臘字母「σ」)，用以表示「標準差」(standard deviation)，就是流程當中的變異(variation)程度的度量值。

就商業上來說，標準差衡量的是某一特定流程執行完美工作的能力。標準差的級數增加，所出現的瑕疵就越少 -「六」這個數字代表的是幾近完美的境界。假如你有一台溫度控制器，你希望把房間的溫度維持在70度左右。如果溫度維持在67度到73度之間，我們認為這是可接受的標準。結果這台機器將溫度維持在68度到72度，這樣的變異相當小，因此這台溫度控制器的製程能力(process capability)是可以接受的，是在所要求的範圍之內。不過如果溫度在55度和85度之間起伏，那麼這樣的變異範圍過大，無法達到所要求的標準。這表示這台機器的製程能力令人無法接受，需要加以調整。標準差是判斷工作執行的流程距離理想有多遠，也就是衡量公司在執行工作的流程中犯的多少錯誤。 

六個標準差的焦點是放在「不良」與「變異」上，而其第一步就是釐清流程中的品質關鍵要素(critical to quality)，亦即對客戶來說最重要的屬性。

怎樣才算夠好？

六個標準差是每百萬次謹慎操作中的錯誤率評量標準，適用於一切程序，製造過程錯誤次數愈少品質愈高。

六個標準差其實是一種統計概念，就是以不良率來衡量整個流程的良窳。如果你的公司只有一標準差，那表示每一百萬次會有大約七十萬次瑕庛，一標準差表示你每次做對的機率只有30%；如果你是屬於二標準差，那麼表示每百萬次大約有三十多萬次瑕疵。一般公司運作大概都是介於三和四標準差之間，也就是每一百萬次分別會有66,000次失誤或瑕疵產生。

不同標準層級的不良率

六個標準差管理哲學的重點就是：99%的成功率是不夠的。大多數的人大概都以為這已經幾近完美，不過事實上，99%的成功率相當於每小時會有兩萬封郵件遺失，每個禮拜有五千個手術程序出錯，或是主要機場每天有四場意外；這樣的失誤機率是一般大眾絕對不可能接受的。六個標準差管理哲學的重點就是：99%的成功率是不夠的。六個標準差表示每一百萬次只有3.4次瑕疵，也就是說，成功率要達到99.99966%。 

大多數企業認為改善品質需要耗費成本，因此把品質和獲利的平衡視為一種取捨，一種顧客和會計人員之間的拉鋸戰。企業會考慮這個問題：「我們能給顧客多少品質，而且自己還能獲利？」不過六個標準差的公司卻徹底顛覆這樣的想法。這類公司已經了解到：品質其實可以節省成本，因為業者必須丟掉的瑕疵品減少，顧客退貨的損失下降，而且更能夠留住顧客的心；這種重成果都有助於業者的利潤提高。

就如同防守對於打擊的重要性，留住顧客以及讓顧客滿意對於行銷也是不可忽視的環節，而且能夠讓你在競爭對手中脫穎而出。六個標準差的重心在於消除錯誤、浪費、以及重做的情況。大多數的管理計畫著重在「攻」，也就是生產更多的產品、增加產量、開發出令人驚艷的行銷方法；但是六個標準差卻是側重於「守」，所做的都是我們已經在做的事情，只是要做得更好，減少犯錯的機率。因為任何潛藏在流程中的浪費環節，都會剝奪最終獲利。

DMAIC法

六個標準差其實是人力和流程力量的結合，六個標準差專案關鍵參與者有五種：

1.高階領導人(Executive Leader)：對六個準差做出承諾，並在整個組織內提倡六個標準差。

2.盟主(Champion)：為黑帶的作為而戰，並且移除各種障礙，他們是訂定計畫的資深管理階級。

3.大黑帶(Master Black Belt)：扮演訓練者、導師與指引者的角色。

4.黑帶(Black Belt)：全職投入專案之中。(他們受過六個標準差統計訓練的主管。黑帶唯一的責任就是找出變異的根源，並找出對流程產出品質影響最大的因子)。

5.綠帶(Green Belt)：兼職協助黑帶。

從一開始時，就必須了解與界定關鍵運作角色，這點非常重要。所有的關鍵參與者都應該知道自己被賦予什麼期望，以及在六個標準計畫中，所有的角色應該如何通力合作。每一個角色都需要清楚的責任界定。

流程力量(六個標準差流程改善方法論)有五個步驟：

1.界定(Define)

界定組織中那些是長久以來的最大問題，並界定出哪些關鍵少數因子必須被加以衡量、分析、改進與控制，以得出最終的結果。

2.衡量(Measure)

研究與評估流程中所有步驟，並衡量某個會影響到關鍵品質因子的重要流程缺失。

3.分析(Analyze)

用衡量階段中所蒐集到的所有資訊分析變數及造成不良的原因。

4.改進(Improve)

改善流程排除不良情勢，採取修正行動來降低或排除關鍵少數因子的負面效應。

5.控制(Control)

專注並維持已經做到的流程改善。

六個標準差統計工具：

六個標準差也是一種科學的管理方法，一切皆是以資料作為動力，藉由將每件事都建立在可衡量的資料之基礎上。

六個標準差運用統計衡量工具來產出不容推翻的結果，然而不需要太害怕學習與運用統計工具，運用現有的系統及特定軟體，即可取得各種重要的程式與運算式，將科技與教育訓練結合在一起以產出所要的結果。

1.流程標示圖：這種圖形工具可以顯示出運作環節、決策點、延遲、行動、換手、重做環節、控制或檢查環節等。

2.XY矩陣：採用XY矩陣的目的是要研究與了解流程投入與顧客需求流程中可取得的產物間的關係。XY矩陣找出差距所在，也就是可改善的空間。

3.衡量系統分析：為的是要確保衡量系統具有統計上的穩定性，此分析法能衡量我們的衡量方式，如此才能得知我們用的衡量系統的每個構面是否能正常運作。

4.巴瑞多圖：(以長條圖方式呈現，可以將一個問題劃分為幾個文件)

一種呈現出流程肇因或失誤相關重要性的圖，該圖係根據義大利經濟學家巴瑞多的理論而來，他指出來80%的問題都是由20%的原因所造成的，亦稱之為巴瑞多原理或80/20法則。巴瑞多圖可協助找出問題的核心，再用DMAIC法來執行專案。

5.多變量分析：是一種可降低產生流程變異可能原因的分析方式，並將相關的原因分類在一起，而其方法則是畫出多個變數之間的關係。多變量圖可以呈現出對流程變異的分析。

6.假設檢定：假設檢定它是以統計方式來進行比較，以找出機率值與抽離出「有問題的部份」，是一項理性決定某個特定結果可能原因的程序。

7.失效模式效應分析：找出在何種模式中，某個流程部分無法達到標準，並會產生不良與誤差，同時如果這樣的失效模式無法加以預防或修正的話，將會對顧客造成影響。

8.實驗設計：藉由同步實驗多個因子與變數，以判斷與衡量兩個或更多因子對流程產出的重要性。亦稱之為多變量檢定。

9.控制計畫：所謂的控制計畫是一份詳細的評估與指南，它能夠確保你的所有分析與努力的效用，並確保你能掌握足夠的資訊，以防止績效表現下滑或回復原狀，以致於低於理想的績效標準。

結論

六個標準差中的關鍵品質概念，讓企業得以將焦點放在從顧客的觀點來改進品質。企業所面臨的壓力就是如何能夠更快、更好、更便宜地運作，產出與配送。

事實上，在每一個流程、產品或服務中，皆存在著顧客更滿意的潛力，而這些潛力將可以轉化為實質的金錢，拜網際網路之賜，顧客不但知道更多的資訊，而且擁有更大的選擇自由，可以在不同的產品服務與企業間做選擇，因此顧客傾向於選擇並且支持那些能在最短時間，以最低價格提供最佳品質的公司。

六個標準差可以協助找出流程中的「突破點」，掃除浪費與縮短製程，如此一來即可直接將其轉化為改進關鍵品質因子的力量，達成顧客認為重要的改善之處，進而提升顧客滿意度。

●本資料原出處：中央通訊社 曹立明　業務部推廣室主任(2003)

1.高階領導人(Executive Leader)：對六個標準差做出承諾，並在整個組織內提倡六個標準差。

2.盟主(Champion)：為黑帶的作為而戰，並且移除各種障礙，他們是訂定計畫的資深管理階級。

3.大黑帶(Master Black Belt)：扮演訓練者、導師與指引者的角色。

4.黑帶(Black Belt)：全職投入專案之中。(他們受過六個標準差統計訓練的主管。黑帶唯一的責任就是找出變異的根源，並找出對流程產出品質影響最大的因子)。

5.綠帶(Green Belt)：兼職協助黑帶。

所有的關鍵參與者都應該知道自己被賦予什麼期望，以及在六個標準計畫中，所有的角色應該如何通力合作。

✯流程力量(六個標準差流程改善方法論)有五個步驟：

1.界定(Define)

界定組織中那些是長久以來的最大問題，並界定出哪些關鍵少數因子必須被加以衡量、分析、改進與控制，以得出最終的結果。

2.衡量(Measure)

研究與評估流程中所有步驟，並衡量某個會影響到關鍵品質因子的重要流程缺失。

3.分析(Analyze)

用衡量階段中所蒐集到的所有資訊分析變數及造成不良的原因。

4.改進(Improve)

改善流程排除不良情勢，採取修正行動來降低或排除關鍵少數因子的負面效應。

5.控制(Control)

專注並維持已經做到的流程改善。