申論題

一、 主動性 不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總 體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就 是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與衝浪運動員頗為相似。衝浪者只有趕 在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海裡起起落落，等待下一波浪 濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。 二、執行力 好的產品要好的策劃，好的策劃要好的執行，好的執行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理 者。執行力的強弱，是衡量一個團隊戰鬥力強弱的重要依據，也是中層管理者勝出的一個要素。個人 執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力。中層管理者作為地方區域的決策 者、領導者，承上啟下，非常的重要。 三、關注細節 任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恆的“舉輕若重”， 做好每一個細節的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。 如果管理者認為宏圖大略才是當務之急，那麼此想法將會誘使他相信所有的細節不值得關注。但 與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致他的重大機會被破壞，直至化成泡影。 四、影響力 如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那麼現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成 功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑藉自身的威望、才智,把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任,引導和影響別人來完成組織目標的人。並且使組織群體取得了良好績效。領導者的 影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。 一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良 好的成績;相反, 一個影響力很弱的領導者,過多地依靠命令和權力的領導者,是不可能在分隊中樹立 真正的威信和取得滿意的領導效能的。 五、培養他人的能力 美國 GE 公司總裁韋爾奇認為，企業領導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說：“有人告 訴我，他一周工作 90 小時以上。我對他說：\"你完全錯了!請寫下 20 件每週讓你忙碌 90 小時的工作， 進行仔細的審視。你將會發現，其中至少有 10 項工作是沒有意義或可以請人代勞的\"。開誠佈公地說， 我就特別反感形式主義。有的企業領導讚美\"勤奮\"而漠視\"效率\"、追求\"數量\"而不問\"收益\"。\"勤奮\" 對於成功是必要的，但它只有在\"做正確的事\"與\"必須親自操作\"時才有正面意義。我們不妨在\"勤奮\" 之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎?是必須由我來做的嗎?”韋爾奇認為，企業的領導應當抽出 一定的時間與精力去尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他 的主要工作就是去發掘出一些“很棒的想法”，然後“完善它們”，並且“以光速將它們擴展到企業 的每個角落”。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得 枝繁葉茂。 優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提 高他的能力，幫助他成長。 松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令 一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導 被訓練者反复思考、親自製定計劃策略並付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而 言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。 六、帶領團隊的能力 管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂於 協同作戰，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是足球場上的“靈魂人物” ;他們善於營造一種 團隊協作、平等溝通的文化氛圍;他們堅信 1+l 不等於 2，善於運用頭腦風暴放大集體的智慧;他們以 開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法;他們彼此欣賞，鼓舞士氣， 關注團隊成員的共同發展。 團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因是中層 管理者和同事、下級處不好關係。